Évaluer les besoins : données, sévérité et priorités

1L'évaluation des besoins dans le cycle de programme humanitaire

Le cycle de programme humanitaire (HPC) enchaîne cinq étapes : évaluation et analyse des besoins, planification stratégique, mobilisation des ressources, mise en œuvre et suivi, revue et évaluation. Le premier produit collectif est l'aperçu des besoins humanitaires (HNO), qui alimente le plan de réponse (depuis 2024, la plupart des pays publient un document unique, le HNRP). Une ONG qui conçoit un programme sans lire le HNO de son pays se prive de la meilleure synthèse disponible et risque de proposer ce que d'autres couvrent déjà.

Le type d'évaluation dépend de la phase de la crise :

Trois notions sont à distinguer. Le besoin est l'écart entre la situation observée et un standard (par exemple 15 litres d'eau par personne et par jour selon Sphère). La vulnérabilité est la probabilité de subir un préjudice face au choc, qui dépend de l'exposition et des capacités. Les capacités sont les ressources des personnes, des communautés et des institutions. Un bon diagnostic décrit les trois ; une liste de manques sans capacités conduit à des réponses qui remplacent ce qui fonctionnait déjà.

Règle d'or : chaque question d'une évaluation doit servir une décision identifiée à l'avance. Une question « intéressante » qui ne change aucune décision coûte du temps aux personnes interrogées et dilue l'analyse.

2Les données secondaires : commencer par ce qui existe

La revue des données secondaires (SDR) rassemble ce qui est déjà connu avant de collecter quoi que ce soit : HNO, rapports de cluster, enquêtes démographiques et de santé (EDS), analyses IPC, évaluations d'autres ONG, données des services techniques de l'État, suivi des déplacements (DTM de l'OIM), prix sur les marchés, rapports de protection. Une SDR bien faite réduit de moitié la taille d'une collecte primaire, car elle permet de ne poser que les questions sans réponse.

Chaque source est notée sur deux dimensions. La fiabilité de la source : méthode connue, échantillon décrit, auteur sans conflit d'intérêts. La crédibilité de l'information : confirmée par d'autres sources, cohérente avec ce que l'on sait, récente. Une information d'une source fiable mais vieille de deux ans dans une zone de déplacements massifs est faible ; une information d'une source moyenne confirmée par trois autres est solide.

La SDR se termine par une analyse des lacunes : pour chaque question de décision, que sait-on, avec quel niveau de confiance, et que reste-t-il à collecter ? C'est ce tableau, et non une liste de thèmes, qui justifie le questionnaire.

• Triangulation des sources : la même information confirmée par des sources indépendantes.
• Triangulation des méthodes : une enquête ménage et des groupes de discussion qui convergent.
• Triangulation des enquêteurs : des équipes différentes qui obtiennent les mêmes résultats.

3Les données primaires : choisir les méthodes et maîtriser les biais

Quatre méthodes se complètent. L'entretien avec des informateurs clés (KII) interroge des personnes qui ont une vue d'ensemble : chef de village, infirmier, enseignante, commerçant, responsable d'une association de femmes. Rapide et peu coûteux, il donne des tendances mais pas des proportions. La discussion de groupe (FGD), 6 à 10 personnes homogènes (mêmes sexe et tranche d'âge), explore les perceptions, les normes et les préférences. L'observation directe (latrines, marchés, files d'attente) vérifie ce qui est déclaré. L'enquête ménage sur un échantillon représentatif est la seule qui produit des proportions généralisables, à condition que l'échantillonnage soit rigoureux (semaine 6).

Les biais les plus fréquents :

• Biais de sélection : n'interroger que les villages accessibles par la route, ou les ménages présents en journée (on manque les travailleurs journaliers).
• Biais de complaisance et d'attente d'aide : les personnes exagèrent ou minimisent selon ce qu'elles pensent que l'enquêteur veut entendre ou selon l'aide espérée. On le réduit en expliquant clairement qu'aucune aide n'est promise et en préférant des indicateurs observables.
• Biais d'enquêteur : formulation suggestive, présence d'un homme pour interroger des femmes sur la violence. On forme, on teste le questionnaire et on constitue des équipes mixtes.
• Biais de survie : dans une zone de forte mortalité ou de départ, les ménages les plus touchés ne sont plus là pour répondre.

Éthique minimale : consentement éclairé, possibilité de refuser sans conséquence, aucune question sensible sans protocole de référencement (violences basées sur le genre, protection de l'enfance), et données personnelles réduites au strict nécessaire.

4Mesurer la sévérité : règles explicites et personnes dans le besoin

Comparer des zones exige une échelle de sévérité commune. Le cadre intersectoriel commun d'analyse (JIAF) et le Cadre intégré de classification de la sécurité alimentaire (IPC) utilisent tous deux cinq phases, de 1 (minimale) à 5 (catastrophique). L'IPC classe une zone selon une règle des 20 % : la zone est placée dans la phase la plus sévère qui concerne, avec les phases supérieures, au moins 20 % de sa population.

Exemple. Population de 100 000 personnes : phase 1 : 35 % ; phase 2 : 30 % ; phase 3 : 22 % ; phase 4 : 10 % ; phase 5 : 3 %. Phases 4 et 5 réunies : 13 %, sous le seuil. Phases 3, 4 et 5 réunies : 35 %, au-dessus de 20 %. La zone est donc classée en phase 3. Le nombre de personnes dans le besoin d'une action urgente (phase 3 ou plus) est 35 000.

Le nombre de personnes dans le besoin (PIN) d'un secteur n'est pas la population totale de la zone : c'est la somme des personnes dont la situation atteint le seuil de sévérité défini (souvent phase 3 ou plus). Additionner les PIN de plusieurs secteurs compte plusieurs fois la même personne. On retient donc, pour le chiffre intersectoriel, le maximum par zone et par groupe, ou une analyse au niveau du ménage.

La sévérité doit être désagrégée par sexe, âge et handicap. Pour le handicap, le jeu court du Groupe de Washington pose six questions (voir, entendre, marcher, se souvenir, prendre soin de soi, communiquer) ; une personne est comptée comme vivant avec un handicap si elle répond « beaucoup de difficulté » ou « ne peut pas du tout » à au moins une question.

5Analyse de protection, de genre et de marché

Une évaluation qui ne regarde que les manques matériels passe à côté des risques. L'analyse de protection identifie les menaces (qui fait quoi à qui), les vulnérabilités des personnes face à ces menaces, et leurs capacités : risque = menace × vulnérabilité / capacité. Elle repère les groupes exclus de l'aide (personnes sans documents, minorités, personnes âgées isolées) et les risques que l'aide elle-même peut créer : distributions qui exposent à des vols, trajets dangereux, tensions entre déplacés et population hôte.

L'analyse de genre décrit qui décide, qui contrôle les ressources, qui a accès aux services, et comment la crise modifie ces rôles. Elle évite par exemple de verser l'aide monétaire à un membre du ménage qui n'en contrôle pas l'usage, ou de fixer des horaires de distribution incompatibles avec les tâches des femmes.

L'analyse de marché détermine si les transferts monétaires sont faisables : les marchés fonctionnent-ils, les commerçants peuvent-ils répondre à une hausse de la demande sans inflation, l'accès physique et financier est-il sûr ? Les outils de référence (évaluation rapide de marché, cartographie des systèmes de marché) répondent à trois questions : disponibilité des biens, prix et leur évolution, capacité de réapprovisionnement.

Ne pas nuire : pour chaque option de réponse, on écrit au moins un risque qu'elle crée et la mesure qui le réduit.

6De l'analyse à la décision : l'analyse de la réponse

L'analyse de la réponse fait le lien entre ce que l'on sait des besoins et ce que l'organisation va faire. Elle compare des options (nature, cash, coupons, services, plaidoyer) sur des critères explicites : pertinence par rapport aux besoins prioritaires, préférences des personnes, faisabilité (accès, marchés, sécurité, capacités), coût-efficacité, risques et ce que font déjà les autres acteurs (matrice 3W ou 4W : qui fait quoi, où et quand).

Une méthode simple est la matrice pondérée : chaque critère reçoit un poids fixé avant de noter les options, pour éviter de choisir d'abord et de justifier ensuite. Par exemple, pertinence 30 %, préférences 20 %, faisabilité 20 %, coût-efficacité 20 %, risques 10 %. Une option qui obtient 4/5 en pertinence, 5 en préférences, 3 en faisabilité, 4 en coût-efficacité et 3 en risques totalise 0,3 × 4 + 0,2 × 5 + 0,2 × 3 + 0,2 × 4 + 0,1 × 3 = 3,9.

La décision finale doit aussi tenir compte de la valeur ajoutée de l'organisation : présence, acceptation, expertise, partenaires locaux. Si un acteur couvre déjà correctement un besoin dans une zone, la meilleure décision est souvent d'aller ailleurs ou de compléter, et non de dupliquer.

Le produit final est une note d'analyse de quelques pages : besoins prioritaires par zone et par groupe, sévérité, lacunes de couverture, options comparées, recommandation et niveau de confiance. C'est elle que lira la direction, pas la base de données.