التفاوض الاستراتيجي والمناصرة والتنسيق

1التفاوض القائم على المبادئ مطبَّقًا على القادة الإنسانيين

يقوم منهج فيشر وأوري (Getting to Yes، 1981) على أربعة مبادئ: فصل الأشخاص عن المشكلة، التركيز على المصالح لا على المواقف، ابتكار خيارات تحقق منفعة متبادلة، واستخدام معايير موضوعية. ويضيف مفهومًا محوريًا: أفضل بديل لاتفاق تفاوضي (BATNA). لا يُقبل أبدًا اتفاق أسوأ من البديل الأفضل، ويُسعى إلى تحسين هذا البديل قبل التفاوض.

منطقة الاتفاق الممكن (ZOPA) هي المساحة بين حدود الطرفين. مثال: يقترح مانح تغطية 5 % من التكاليف غير المباشرة؛ ولا يمكن للمنظمة النزول تحت 9 % دون عجز؛ ويستطيع المانح فعليًا الوصول إلى 10 % مع التبرير. تمتد المنطقة من 9 إلى 10 %؛ والحجة القائمة على معايير موضوعية (النسب التي يطبّقها مانحون مماثلون، التكاليف الفعلية المدقّقة) تتيح بلوغ أعلى المنطقة.

يتفاوض القادة الإنسانيون مع محاورين مختلفين جدًا: المانحون (الميزانيات، الشروط، المرونة)، السلطات (التسجيل، التصاريح، الإعفاءات، الوصول)، الجماعات المسلحة (الوصول، سلامة الموظفين والمستفيدين)، الشركاء (توزيع الأدوار والتكاليف)، النقابات والموظفون. وفي كل الحالات، تضع المبادئ الإنسانية خطوطًا حمراء لا يمكن للتفاوض تجاوزها: اختيار المستفيدين وفق الاحتياجات، سيطرة المنظمة على المساعدة، عدم المشاركة في الأعمال العدائية.

2مفاوضات الوصول: منهج مركز CCHN

يقترح مركز الكفاءات في التفاوض الإنساني (CCHN) إطارًا من ثلاثة أدوار وثلاث مراحل. الأدوار: المفاوض في الخطوط الأمامية، والجهة الآمرة التي تحدّد التفويض والخطوط الحمراء، وفريق الدعم. المراحل: تحليل البيئة (جزيرة الاتفاق، جبل جليد المواقف والدوافع والمحفّزات، شبكة التأثير)، التخطيط (الأهداف، الحدود، السيناريوهات)، ثم التفاوض ومتابعة الاتفاق.

على مستوى القيادة، يكمن الرهان في الاتساق: كثيرًا ما تتفاوض عدة فرق من المنظمة، وعدة منظمات، مع الفاعلين أنفسهم. والتنازلات المنفردة (قبول ضريبة على القوافل، أو قائمة مفروضة) تُضعف الجميع. ومن هنا أهمية مبادئ التشغيل المشتركة والمواقف المنسّقة داخل فريق العمل المعني بالوصول أو الفريق القُطري الإنساني.

توصي توجيهات مكتب أوتشا وممارسات القطاع بتوثيق كل تفاوض (من، متى، ماذا، الالتزامات)، والتمييز بوضوح بين الحوار الضروري مع الجماعات المسلحة لأجل الوصول وأي شكل من أشكال الدعم، وإبلاغ المانحين بسياسة المنظمة في هذا الشأن.

خطأ قيادي: إرسال مفاوض بمفرده دون تفويض واضح، ثم التنصّل من الاتفاق الذي حصل عليه. هذا يدمّر لفترة طويلة مصداقية المفاوض والمنظمة لدى المحاور.

3تصميم استراتيجية للمناصرة

تهدف المناصرة إلى تغيير السياسات أو الممارسات أو قرارات التمويل لصالح الأشخاص المتضررين. وتتضمن استراتيجية المناصرة:

1. مشكلة ودليلًا: بيانات ميدانية، شهادات جُمعت بموافقة أصحابها، تحليل قانوني.
2. هدفًا دقيقًا: «أن تلغي وزارة الداخلية شرط الإذن المسبق لكل تنقل لأجل التوزيع في المحافظتين س وص خلال ستة أشهر»، بدلًا من «تحسين الوصول الإنساني».
3. جهات مستهدفة: صانعو القرار (من يستطيع تغيير الوضع) والمؤثرون (من يستطيع إقناعهم)، يُحدَّدون عبر تحليل للسلطة.
4. حلفاء: منظمات غير حكومية أخرى، وكالات، منظمات محلية، شبكات نسائية، وسائل إعلام.
5. رسائل مكيّفة لكل جهة مستهدفة، مع طلب واضح.
6. قنوات وتكتيكات: دبلوماسية هادئة، أوراق موقف، إحاطات ثنائية، تصريحات علنية، حملات. ويُبدأ عادةً بالقنوات الهادئة.
7. تحليلًا للمخاطر: سلامة الموظفين والمصادر، الوصول، التسجيل، العلاقات مع المانحين.
8. مؤشرات للتقدّم: تغيّر الخطاب، الالتزامات المحصّلة، التطبيق الفعلي.

المعضلة بين الإدانة العلنية والحضور العملياتي معضلة كلاسيكية. فقد تبنّت منظمة أطباء بلا حدود تاريخيًا الشهادة العلنية؛ بينما تفضّل اللجنة الدولية للصليب الأحمر الحوار السري مع الأطراف. وعلى كل منظمة أن تحسم وفق تفويضها ومبادئها، مع تقييم الأثر دائمًا على الأشخاص المتضررين وعلى الموظفين المعرّضين.

4بنية التنسيق وكيفية التأثير فيها

منذ الإصلاح الإنساني لعام 2005، ينظّم نهج المجموعات القطاعية التنسيق حسب القطاعات (الصحة، التغذية، المياه والصرف الصحي، الحماية، المأوى، الأمن الغذائي، اللوجستيات، التعليم، تنسيق المخيمات وإدارتها، اتصالات الطوارئ، التعافي المبكر)، تحت قيادة الفريق القُطري الإنساني الذي يرأسه منسّق الشؤون الإنسانية. وتنظّم دورة البرمجة الإنسانية (لمحة عامة عن الاحتياجات الإنسانية، خطة الاستجابة، تعبئة الموارد، الرصد، التقييم) مجرى السنة.

بالنسبة لقائد منظمة غير حكومية، التنسيق استثمار استراتيجي: فهو يتيح الوصول إلى المعلومات، والمشاركة في تحديد الأولويات، والصناديق المشتركة (التي تستند مخصّصاتها إلى تحليل المجموعات القطاعية)، والتأثير. ولا تزال المنظمات الوطنية ممثّلة تمثيلًا ناقصًا في هيئات القرار؛ وتشجّع منتديات المنظمات غير الحكومية و«الاتفاق الكبير» مشاركتها وقيادتها المشتركة للمجموعات القطاعية.

يدعو الترابط بين العمل الإنساني والتنمية والسلام، الذي روّجت له توصية لجنة المساعدة الإنمائية التابعة لمنظمة التعاون الاقتصادي والتنمية عام 2019، إلى ربط أفضل بين الاستجابة الطارئة والحدّ من المخاطر والاحتياجات على المدى الطويل ومنع النزاعات، دون المساس بالمبادئ الإنسانية. وهذا يستلزم محاورين آخرين (الوزارات القطاعية، بنوك التنمية، فاعلي السلام) وآفاقًا زمنية أخرى.

5التأثير والتواصل والدبلوماسية المؤسسية

يقوم تأثير القائد على مصداقيته (بيانات موثوقة، حضور ميداني، اتساق)، وعلى علاقاته (شبكة تُبنى قبل الحاجة إليها)، وعلى قدرته على طرح الحلول لا المشكلات فحسب. وتساعد مبادئ التأثير الستة التي وصفها تشالديني (المعاملة بالمثل، الالتزام والاتساق، الدليل الاجتماعي، السلطة، الإعجاب، الندرة) على فهم سبب نجاح بعض الحجج، لكن استخدامها يجب أن يظل أخلاقيًا.

ورقة الموقف الفعّالة لا تتجاوز صفحتين: المشكلة في ثلاث جمل مع رقم قوي، عواقبها الإنسانية، أسبابها، وثلاث توصيات دقيقة موجّهة إلى جهات مسمّاة. أما الإحاطة لدبلوماسي أو مانح فتستغرق خمس دقائق: الوضع، الرهان، الطلب الدقيق، وما تقدّمونه.

يخضع التواصل العلني للقادة لقواعد: التحقق من كل رقم، حماية هوية الأشخاص، عدم تعريض الموظفين الباقين في الميدان للخطر أبدًا، التنسيق مع المنظمات الأخرى حين تكون الرسالة جماعية، والتحضير للأسئلة الصعبة (الاستهداف، الاحتيال، الأمن) قبل أي مقابلة.