Negociação estratégica, advocacia e coordenação

1A negociação baseada em princípios aplicada aos dirigentes humanitários

O método de Fisher e Ury (Getting to Yes, 1981) assenta em quatro princípios: separar as pessoas do problema, concentrar-se nos interesses e não nas posições, inventar opções de benefício mútuo, utilizar critérios objetivos. Acrescenta um conceito central: a MAPAN (melhor alternativa para um acordo negociado, BATNA em inglês). Nunca se aceita um acordo pior do que a própria MAPAN, e procura-se melhorá-la antes de negociar.

A zona de acordo possível (ZOPA) é o espaço entre os limites das duas partes. Exemplo: um doador propõe cobrir 5 % de custos indiretos; a ONG não pode descer abaixo de 9 % sem défice; o doador pode na realidade ir até 10 % mediante justificação. A ZOPA vai de 9 a 10 %; uma argumentação baseada em critérios objetivos (taxas praticadas por doadores comparáveis, custos reais auditados) permite atingir o topo da zona.

Os dirigentes humanitários negociam com interlocutores muito diferentes: doadores (orçamentos, condições, flexibilidade), autoridades (registo, autorizações, isenções, acesso), grupos armados (acesso, segurança do pessoal e dos beneficiários), parceiros (repartição de papéis e custos), sindicatos e pessoal. Em todos os casos, os princípios humanitários fixam linhas vermelhas que a negociação não pode ultrapassar: seleção dos beneficiários segundo as necessidades, controlo da ajuda pela organização, nenhuma participação nas hostilidades.

2Negociações de acesso: o método do CCHN

O Centro de Competências em Negociação Humanitária (CCHN) propõe um quadro com três papéis e três etapas. Os papéis: o negociador de primeira linha, o mandante que fixa o mandato e as linhas vermelhas, e a equipa de apoio. As etapas: analisar o ambiente (ilhota de acordo, icebergue das posições, raciocínios e motivações, rede de influência), planear (objetivos, limites, cenários), e depois negociar e acompanhar o acordo.

Ao nível da direção, o que está em causa é a coerência: várias equipas da organização, e várias organizações, negoceiam muitas vezes com os mesmos atores. Concessões separadas (aceitar uma taxa sobre os comboios, uma lista imposta) enfraquecem toda a gente. Daí o interesse de princípios comuns de intervenção e de posições coordenadas no grupo de trabalho sobre o acesso ou na equipa humanitária de país.

As diretrizes do OCHA e a prática do setor recomendam documentar cada negociação (quem, quando, o quê, compromissos), distinguir claramente o diálogo necessário com os grupos armados para o acesso de qualquer forma de apoio, e informar os doadores da política da organização nesta matéria.

Erro de dirigente: enviar sozinho um negociador sem mandato claro e depois desautorizar o acordo obtido. Isso destrói por muito tempo a credibilidade do negociador e da organização junto do interlocutor.

3Conceber uma estratégia de advocacia

A advocacia visa mudar políticas, práticas ou decisões de financiamento em benefício das pessoas afetadas. Uma estratégia de advocacia inclui:

1. Um problema e uma evidência: dados de terreno, testemunhos recolhidos com consentimento, análise jurídica.
2. Um objetivo preciso: «que o Ministério do Interior suprima a obrigação de autorização prévia para cada deslocação de distribuição nas províncias X e Y no prazo de seis meses», em vez de «melhorar o acesso humanitário».
3. Alvos: decisores (quem pode mudar a situação) e influenciadores (quem os pode convencer), identificados através de uma análise de poder.
4. Aliados: outras ONG, agências, organizações locais, redes de mulheres, media.
5. Mensagens adaptadas a cada alvo, com um pedido claro.
6. Canais e tática: diplomacia discreta, documentos de posição, briefings bilaterais, declarações públicas, campanhas. Em geral começa-se pelos canais discretos.
7. Uma análise de riscos: segurança do pessoal e das fontes, acesso, registo, relações com os doadores.
8. Indicadores de progresso: mudanças de discurso, compromissos obtidos, aplicação real.

O dilema entre denúncia pública e presença operacional é clássico. Os Médicos Sem Fronteiras reivindicaram historicamente o testemunho público; o CICV privilegia o diálogo confidencial com as partes. Cada organização deve decidir segundo o seu mandato e os seus princípios, mas sempre avaliando o efeito sobre as pessoas afetadas e sobre o pessoal exposto.

4A arquitetura de coordenação e como ter peso nela

Desde a reforma humanitária de 2005, a abordagem por clusters organiza a coordenação por setor (saúde, nutrição, água e saneamento, proteção, abrigo, segurança alimentar, logística, educação, coordenação e gestão de campos, telecomunicações de emergência, recuperação precoce), sob a direção da equipa humanitária de país presidida pelo coordenador humanitário. O ciclo de programação humanitária (panorama das necessidades humanitárias, plano de resposta, mobilização de recursos, acompanhamento, avaliação) estrutura o ano.

Para um dirigente de ONG, a coordenação é um investimento estratégico: dá acesso à informação, à definição das prioridades, aos fundos comuns (cujas alocações se baseiam na análise dos clusters) e à influência. As ONG nacionais continuam sub-representadas nas instâncias de decisão; os fóruns de ONG e o Grand Bargain incentivam a sua participação e a codireção dos clusters.

O nexo humanitário-desenvolvimento-paz, promovido pela recomendação do CAD da OCDE de 2019, pede uma melhor articulação entre resposta de emergência, redução dos riscos e necessidades a longo prazo e prevenção de conflitos, sem comprometer os princípios humanitários. Isso implica outros interlocutores (ministérios setoriais, bancos de desenvolvimento, atores da paz) e outros horizontes temporais.

5Influência, comunicação e diplomacia de organização

A influência de um dirigente assenta na sua credibilidade (dados fiáveis, presença no terreno, coerência), nas suas relações (rede construída antes de precisar dela) e na sua capacidade de formular soluções e não apenas problemas. Os seis princípios da influência descritos por Cialdini (reciprocidade, compromisso e coerência, prova social, autoridade, simpatia, escassez) ajudam a compreender porque é que certos argumentos funcionam, mas o seu uso deve manter-se ético.

Um documento de posição eficaz cabe em duas páginas: o problema em três frases com um número forte, as suas consequências humanas, as causas e três recomendações precisas dirigidas a atores identificados. Um briefing a um diplomata ou a um doador dura cinco minutos: situação, o que está em jogo, pedido preciso, o que traz.

A comunicação pública dos dirigentes obedece a regras: verificar cada número, proteger a identidade das pessoas, nunca pôr em perigo o pessoal que fica no terreno, coordenar com as outras organizações quando a mensagem é coletiva, e preparar as perguntas difíceis (seleção, fraude, segurança) antes de qualquer entrevista.