Ciclo de projeto: conceção, planeamento e gestão pelo desempenho

1As fases do ciclo e os pontos de decisão

O ciclo de projeto tem cinco fases: identificação, conceção, execução e monitorização, avaliação, encerramento e aprendizagem. Os guias PMD Pro (PM4NGOs) acrescentam uma lógica de pontos de decisão: no fim de cada fase, uma instância decide continuar, ajustar ou parar. Na prática, muitas organizações nunca param um projeto em fase de conceção porque um doador está interessado; é uma das primeiras causas de fracasso.

As três restrições clássicas (âmbito, prazo, custo) são completadas no setor humanitário pela qualidade (normas Esfera, CHS), pelos riscos (segurança, proteção, fraude) e pela prestação de contas. Qualquer alteração de uma restrição afeta as outras: reduzir o prazo sem reduzir o âmbito aumenta o custo ou degrada a qualidade.

2Da árvore de problemas ao quadro lógico

A árvore de problemas organiza as causas (raízes) e os efeitos (ramos) de um problema central. Convertida em árvore de objetivos, revela vários caminhos possíveis; a análise de opções escolhe o que corresponde às necessidades prioritárias, ao valor acrescentado da organização, ao que fazem os outros atores, ao custo e ao risco.

O quadro lógico organiza depois o projeto em quatro níveis: objetivo geral (impacto), objetivo específico (efeito), resultados (produtos) e atividades. A sua lógica vertical verifica-se com o teste «se... e... então»: se as atividades forem realizadas e os pressupostos se verificarem, então os resultados são obtidos. A lógica horizontal associa a cada nível indicadores, fontes de verificação e pressupostos.

Três erros eliminam uma proposta perante um avaliador exigente: um objetivo específico que repete uma atividade («distribuir kits») em vez de uma mudança («os agregados aplicam as práticas de higiene essenciais»); pressupostos que são na realidade riscos que o projeto deveria gerir («o pessoal é recrutado a tempo»); indicadores sem valor de referência nem meta.

Um bom pressuposto é um fator externo importante, provável mas não certo, que o projeto não controla. Se for muito improvável, é um pressuposto fatal: é preciso mudar a conceção, não escrevê-lo na coluna.

3Planear: decomposição, caminho crítico e recursos

A estrutura analítica do projeto (WBS) decompõe cada resultado em pacotes de trabalho suficientemente precisos para serem estimados, atribuídos e acompanhados. A partir da WBS, estimam-se as durações, identificam-se as dependências (por exemplo, o inquérito de base deve preceder a focalização, e a focalização deve preceder a distribuição) e calcula-se o caminho crítico: a sequência mais longa de tarefas dependentes. Qualquer atraso numa tarefa do caminho crítico atrasa todo o projeto.

Exemplo: recrutamento dos inquiridores (10 dias), depois inquérito de base (15 dias), depois análise e focalização (10 dias), depois distribuição (20 dias) = 55 dias. Em paralelo, a compra dos kits demora 45 dias mas tem de estar concluída antes da distribuição, que começa no dia 35: tem portanto uma folga negativa de 10 dias. A compra torna-se crítica: é preciso lançá-la antes do fim do inquérito, com base numa estimativa das quantidades, ou recorrer a um acordo-quadro.

O planeamento dos recursos deve integrar os constrangimentos próprios do setor humanitário: estações das chuvas e acesso, calendário agrícola, festas religiosas, prazos de importação e desalfandegamento, prazos de aprovação dos doadores (muitas vezes 4 a 8 semanas para uma alteração) e a carga real das equipas já empenhadas noutros projetos.

4Pilotar com o valor ganho e a taxa de execução

O acompanhamento orçamental simples (gasto contra orçamento) é enganador: um projeto pode ter gasto 50 % do orçamento a meio do período tendo realizado apenas 30 % do trabalho. O método do valor ganho compara três grandezas:

• Valor planeado (VP): custo orçamentado do trabalho previsto até à data.
• Valor ganho (VG): custo orçamentado do trabalho realmente realizado.
• Custo real (CR): o que foi efetivamente gasto.

Daí obtêm-se o índice de desempenho do prazo IDP = VG / VP e o índice de desempenho do custo IDC = VG / CR. Um índice inferior a 1 sinaliza um atraso ou uma derrapagem. A estimativa do custo final é muitas vezes calculada como EAC = orçamento total / IDC, se o desempenho observado se mantiver.

Exemplo com números. Orçamento total de 800 000 USD em 12 meses. No mês 6: VP = 400 000, VG = 320 000, CR = 360 000. IDP = 320 / 400 = 0,80 (20 % de atraso em relação ao trabalho previsto). IDC = 320 / 360 ≈ 0,89 (paga-se 1,12 USD por 1 USD de trabalho). EAC = 800 000 / 0,89 ≈ 900 000 USD: sem medidas, o projeto ultrapassará o orçamento em cerca de 100 000 USD ou não realizará todo o trabalho.

Leitura de gestor: um IDP baixo com um IDC próximo de 1 sinaliza um problema de capacidade ou de acesso (trabalha-se menos, mas ao preço certo). Um IDC baixo sinaliza um problema de preço, de produtividade ou, por vezes, de fraude. Ambos exigem ações diferentes.

5Gerir as alterações, as partes interessadas e o encerramento

Nenhum projeto humanitário decorre como previsto. A gestão das alterações exige um registo em que cada alteração é descrita, avaliada (efeitos no âmbito, no custo, no prazo, na qualidade, nos riscos), decidida ao nível adequado e, se necessário, aprovada pelo doador. A maioria dos doadores fixa um limiar de flexibilidade entre rubricas orçamentais (por exemplo, 15 % em vários doadores europeus, sob condições) acima do qual é obrigatória uma adenda. Ultrapassar esse limiar sem acordo expõe a custos não elegíveis.

As alterações importantes (zona, grupo-alvo, duração) pedem-se antes de serem aplicadas, com uma justificação baseada em dados (monitorização, segurança, mercado), um orçamento revisto e um quadro lógico revisto. Um pedido de prorrogação sem custos deve chegar pelo menos um a dois meses antes da data de fim, consoante o doador.

O encerramento é muitas vezes feito à pressa. Inclui: a verificação dos compromissos, o relatório final narrativo e financeiro, o inventário e a cedência dos bens segundo as regras do doador, o fim ou a transferência dos contratos, o arquivo (muitas vezes 5 a 10 anos consoante o doador), a informação às comunidades e a aplicação da estratégia de saída, e um workshop de lições aprendidas.