Recursos humanos estratégicos, dever de cuidado e salvaguarda

1A função de RH como alavanca estratégica

Os salários representam muitas vezes a maior parte dos custos de uma ONG, e a qualidade da ajuda depende antes de mais das pessoas. Uma estratégia de RH responde a quatro perguntas: de que competências precisaremos daqui a três anos? Onde encontrá-las (recrutar, formar, estabelecer parcerias)? Como retê-las (remuneração, condições, sentido, desenvolvimento)? Como preparar a sucessão dos cargos-chave?

O planeamento de efetivos parte dos cenários de financiamento. Para cada cenário, calculam-se os efetivos necessários, as lacunas e os custos de transição (recrutamento, indemnizações de fim de contrato segundo o direito do trabalho local). Os contratos devem estar alinhados com a duração dos financiamentos, respeitando a lei: a sucessão de contratos a termo é regulada em muitos países, e as indemnizações de fim de contrato devem ser provisionadas.

A remuneração assenta numa grelha baseada numa classificação de funções, num inquérito salarial ao mercado local (muitas vezes realizado em conjunto entre ONG) e numa política clara de ajustamento à inflação. Uma grelha opaca ou incoerente é uma das primeiras causas de conflitos laborais e de saídas.

Indicadores de RH para a direção: taxa de rotação por categoria, prazo médio de recrutamento dos cargos-chave, parte dos cargos de direção ocupados por pessoal nacional, taxa de vagas, absentismo e resultados dos inquéritos de bem-estar.

2Desenvolver as pessoas e preparar a sucessão

O modelo 70-20-10 lembra que cerca de 70 % da aprendizagem vem da experiência (missões, projetos com responsabilidade), 20 % das relações (mentoria, coaching, pares) e 10 % da formação formal. Um plano de desenvolvimento eficaz combina, portanto, afetações exigentes, acompanhamento e formações direcionadas.

A gestão do desempenho fixa objetivos claros, pontos de situação regulares e uma avaliação anual baseada nos resultados e nos comportamentos esperados (um referencial de competências, por exemplo o quadro de competências humanitárias essenciais da CHS Alliance). Os problemas de desempenho tratam-se cedo, com um plano de melhoria escrito, apoio e prazos, antes de qualquer procedimento disciplinar.

O plano de sucessão identifica para cada cargo-chave (diretor de país, responsável financeiro, responsável de segurança) pelo menos um sucessor potencial e o seu plano de preparação. É também uma alavanca concreta de localização: passar um cargo de direção do pessoal internacional para o pessoal nacional pressupõe dois a três anos de preparação deliberada, e não uma simples decisão de substituição.

3O dever de cuidado do empregador (duty of care)

O dever de cuidado é a obrigação do empregador de tomar todas as medidas razoáveis para proteger o seu pessoal contra riscos previsíveis, incluindo em missão. Abrange a segurança, a saúde física e mental, as condições de trabalho e de alojamento, o seguro, a evacuação e o apoio após um incidente. Aplica-se ao pessoal nacional tal como ao internacional, ainda que os riscos e os meios possam diferir.

O caso Dennis contra o Conselho Norueguês para os Refugiados (tribunal de Oslo, 2015) marcou o setor: um funcionário raptado durante um ataque no campo de Dadaab (Quénia) em 2012 obteve indemnização, tendo o tribunal considerado que a organização fora gravemente negligente ao não agir perante riscos conhecidos. As lições: um risco conhecido deve ser analisado, as medidas devem ser efetivamente aplicadas e as decisões devem ser documentadas.

Concretamente, o dever de cuidado exige: análises de risco atualizadas e partilhadas com o pessoal, um briefing de segurança antes de qualquer afetação, informação clara e consentimento informado sobre os riscos, um seguro adequado (incluindo para o pessoal nacional), acesso a cuidados de saúde e a apoio psicológico, tempos de descanso e uma gestão de incidentes que cuide das pessoas afetadas.

Desigualdade frequente e perigosa: medidas de evacuação, seguro ou apoio psicológico reservadas ao pessoal internacional. A organização deve poder explicar e defender cada diferença de tratamento à luz dos riscos reais.

4Salvaguarda e PSEA: a responsabilidade dos dirigentes

A salvaguarda designa o conjunto de medidas para que nem o pessoal, nem os programas, nem os parceiros causem danos às pessoas, em particular a exploração, o abuso e o assédio sexuais. O Comité Permanente Interagências (IASC) fixou seis princípios fundamentais relativos à proteção contra a exploração e o abuso sexuais (PSEA), entre os quais: a exploração e o abuso sexuais constituem faltas graves que justificam o despedimento; qualquer atividade sexual com menores de 18 anos é proibida, seja qual for a idade de consentimento local; é proibido trocar dinheiro, emprego, bens ou serviços por relações sexuais, incluindo a assistência devida; as relações sexuais com beneficiários são fortemente desaconselhadas por assentarem numa dinâmica de poder desigual; qualquer suspeita deve ser denunciada; os responsáveis devem criar e manter um ambiente que previna esses abusos.

O dispositivo inclui: uma política assinada por todo o pessoal e pelos parceiros, um recrutamento seguro (verificação de referências com perguntas explícitas sobre faltas de conduta, participação no Misconduct Disclosure Scheme, que permite às organizações membros partilhar informação sobre faltas comprovadas), formações, mecanismos de denúncia acessíveis às comunidades e uma capacidade de investigação especializada.

A abordagem centrada na sobrevivente orienta qualquer resposta: segurança, confidencialidade, respeito pelas escolhas da pessoa, não discriminação e encaminhamento para os serviços (saúde, apoio psicossocial, apoio jurídico) mesmo que a pessoa não deseje uma investigação.

5Cultura organizacional, bem-estar e diversidade

A cultura vê-se naquilo que os dirigentes toleram. Um diretor que protege um colaborador eficaz mas abusivo destrói numa só decisão anos de políticas. Os inquéritos ao setor (por exemplo o relatório da comissão independente criada pela Oxfam sobre condutas sexuais impróprias, prestação de contas e mudança cultural, publicado em 2019) mostraram que os abusos prosperam onde a hierarquia é forte, a palavra é difícil e os mecanismos de denúncia são pouco fiáveis.

O bem-estar gere-se com medidas estruturais e não com slogans: carga de trabalho realista, efetivos suficientes, férias efetivamente gozadas, apoio psicossocial confidencial, apoio entre pares e formação dos gestores para detetar sinais de esgotamento (o modelo de Maslach descreve três dimensões: exaustão emocional, despersonalização ou cinismo, e sentimento de ineficácia).

A diversidade, equidade e inclusão dizem respeito ao género, à nacionalidade, à deficiência, à idade e à origem. Indicadores úteis: distribuição por género e por estatuto nos diferentes níveis de responsabilidade, diferenças salariais para funções iguais, acessibilidade dos locais de trabalho e resultados dos inquéritos de inclusão. As mulheres continuam sub-representadas nos cargos de direção de país de muitas organizações: medidas concretas (mentoria, condições de trabalho compatíveis com a vida familiar, critérios de seleção transparentes) produzem mais efeito do que declarações.