Recursos humanos estratégicos, deber de cuidado y salvaguarda

1La función de RR. HH. como palanca estratégica

Los salarios suelen representar la mayor parte de los costos de una ONG, y la calidad de la ayuda depende ante todo de las personas. Una estrategia de RR. HH. responde a cuatro preguntas: ¿qué competencias necesitaremos dentro de tres años? ¿Dónde encontrarlas (contratar, formar, asociarse)? ¿Cómo retenerlas (remuneración, condiciones, sentido, desarrollo)? ¿Cómo preparar el relevo de los puestos clave?

La planificación de plantillas parte de los escenarios de financiación. Para cada escenario se calculan los efectivos necesarios, las brechas y los costos de transición (contratación, indemnizaciones de fin de contrato según el derecho laboral local). Los contratos deben ajustarse a la duración de las financiaciones, respetando la ley: la sucesión de contratos de duración determinada está regulada en muchos países, y las indemnizaciones de fin de contrato deben provisionarse.

La remuneración se basa en una escala fundada en una clasificación de puestos, una encuesta de salarios del mercado local (a menudo realizada en común entre ONG) y una política clara de ajuste a la inflación. Una escala opaca o incoherente es una de las primeras causas de conflictos laborales y de salidas.

Indicadores de RR. HH. para la dirección: tasa de rotación por categoría, plazo medio de contratación de puestos clave, proporción de puestos directivos ocupados por personal nacional, tasa de vacantes, absentismo y resultados de las encuestas de bienestar.

2Desarrollar a las personas y preparar el relevo

El modelo 70-20-10 recuerda que alrededor del 70 % del aprendizaje proviene de la experiencia (misiones, proyectos con responsabilidad), el 20 % de las relaciones (mentoría, coaching, pares) y el 10 % de la formación formal. Un plan de desarrollo eficaz combina, por tanto, asignaciones exigentes, acompañamiento y formaciones específicas.

La gestión del desempeño fija objetivos claros, revisiones periódicas y una evaluación anual basada en los resultados y los comportamientos esperados (un marco de competencias, por ejemplo el marco de competencias humanitarias básicas de la CHS Alliance). Los problemas de desempeño se tratan pronto, con un plan de mejora escrito, apoyo y plazos, antes de cualquier procedimiento disciplinario.

El plan de sucesión identifica para cada puesto clave (director de país, responsable financiero, responsable de seguridad) al menos un sucesor potencial y su plan de preparación. Es también una palanca concreta de localización: pasar un puesto de dirección del personal internacional al personal nacional supone de dos a tres años de preparación deliberada, no una simple decisión de sustitución.

3El deber de cuidado del empleador (duty of care)

El deber de cuidado es la obligación del empleador de tomar todas las medidas razonables para proteger a su personal frente a los riesgos previsibles, también en misión. Abarca la seguridad, la salud física y mental, las condiciones de trabajo y alojamiento, el seguro, la evacuación y el apoyo tras un incidente. Se aplica tanto al personal nacional como al internacional, aunque los riesgos y los medios puedan diferir.

El caso Dennis contra el Consejo Noruego para Refugiados (tribunal de Oslo, 2015) marcó al sector: un empleado secuestrado durante un ataque en el campo de Dadaab (Kenia) en 2012 obtuvo una indemnización, al considerar el tribunal que la organización había sido gravemente negligente al no actuar ante riesgos conocidos. Las lecciones: un riesgo conocido debe analizarse, las medidas deben aplicarse realmente y las decisiones deben documentarse.

En concreto, el deber de cuidado exige: análisis de riesgos actualizados y compartidos con el personal, un briefing de seguridad antes de cualquier asignación, información clara y consentimiento informado sobre los riesgos, un seguro adecuado (también para el personal nacional), acceso a la atención médica y al apoyo psicológico, tiempos de descanso y una gestión de incidentes que cuide de las personas afectadas.

Desigualdad frecuente y peligrosa: medidas de evacuación, seguro o apoyo psicológico reservadas al personal internacional. La organización debe poder explicar y defender cada diferencia de trato en función de los riesgos reales.

4Salvaguarda y PSEA: la responsabilidad de los directivos

La salvaguarda designa el conjunto de medidas para que ni el personal, ni los programas, ni los socios causen daño a las personas, en particular la explotación, el abuso y el acoso sexuales. El Comité Permanente entre Organismos (IASC) estableció seis principios fundamentales sobre la protección contra la explotación y el abuso sexuales (PSEA), entre ellos: la explotación y el abuso sexuales constituyen faltas graves que justifican el despido; toda actividad sexual con menores de 18 años está prohibida, cualquiera que sea la edad de consentimiento local; está prohibido intercambiar dinero, empleo, bienes o servicios por relaciones sexuales, incluida la asistencia debida; las relaciones sexuales con beneficiarios se desaconsejan firmemente porque se basan en una dinámica de poder desigual; toda sospecha debe denunciarse; los responsables deben crear y mantener un entorno que prevenga estos abusos.

El dispositivo incluye: una política firmada por todo el personal y los socios, una contratación segura (verificación de referencias con preguntas explícitas sobre faltas de conducta, participación en el Misconduct Disclosure Scheme, que permite a las organizaciones miembros compartir información sobre faltas comprobadas), formaciones, mecanismos de denuncia accesibles a las comunidades y una capacidad de investigación especializada.

El enfoque centrado en la sobreviviente guía toda respuesta: seguridad, confidencialidad, respeto de las decisiones de la persona, no discriminación y derivación a los servicios (salud, apoyo psicosocial, asistencia jurídica) aunque la persona no desee una investigación.

5Cultura organizacional, bienestar y diversidad

La cultura se ve en lo que los directivos toleran. Un director que protege a un colaborador eficaz pero abusivo destruye con una sola decisión años de políticas. Las investigaciones sobre el sector (por ejemplo el informe de la comisión independiente creada por Oxfam sobre las conductas sexuales indebidas, la rendición de cuentas y el cambio cultural, publicado en 2019) mostraron que los abusos prosperan allí donde la jerarquía es fuerte, hablar es difícil y los mecanismos de denuncia son poco fiables.

El bienestar se gestiona con medidas estructurales y no con eslóganes: carga de trabajo realista, plantillas suficientes, vacaciones efectivamente tomadas, apoyo psicosocial confidencial, apoyo entre pares, y formación de los responsables para detectar los signos de agotamiento (el modelo de Maslach describe tres dimensiones: agotamiento emocional, despersonalización o cinismo, y sensación de ineficacia).

La diversidad, la equidad y la inclusión se refieren al género, la nacionalidad, la discapacidad, la edad y el origen. Indicadores útiles: distribución por género y estatus en los distintos niveles de responsabilidad, brechas salariales a igual puesto, accesibilidad de los lugares de trabajo y resultados de las encuestas de inclusión. Las mujeres siguen infrarrepresentadas en los puestos de dirección de país de muchas organizaciones: las medidas concretas (mentoría, condiciones de trabajo compatibles con la vida familiar, criterios de selección transparentes) tienen más efecto que las declaraciones.