Liderazgo humanitario y gestión de equipos en crisis

1Gestor, líder, jefe de misión: lo que realmente se espera de usted

En una organización humanitaria, la gestión consiste en obtener resultados previsibles con recursos limitados: planificar, organizar, controlar, rendir cuentas. El liderazgo consiste en dar una dirección cuando los planes ya no bastan: dar sentido, movilizar, arbitrar entre valores en tensión. Un jefe de proyecto o de misión necesita ambos, pero no en las mismas proporciones según la fase de la crisis.

Los estudios de la red ALNAP sobre liderazgo operativo (Buchanan-Smith y Scriven, 2011) mostraron que los responsables considerados eficaces por sus equipos no son quienes mejor dominan la técnica, sino quienes combinan cuatro cualidades: una visión clara de las prioridades, la capacidad de decidir sin información completa, la atención a las personas y la capacidad de trabajar con otras organizaciones. El liderazgo humanitario es, por tanto, ante todo relacional y colectivo.

Nivel de exigencia: un buen gestor humanitario sabe decir lo que no hará. Rechazar una actividad fuera del mandato, una financiación contraria a los principios o una ampliación de zona sin medios de seguridad es un acto de liderazgo, no una falta de ambición.

2Elegir el estilo: liderazgo situacional y contexto de urgencia

El modelo de liderazgo situacional (Hersey y Blanchard) propone adaptar el estilo al grado de competencia y de compromiso de cada colaborador en una tarea concreta, y no a la persona en general:

• Dirigir (E1): instrucciones precisas y control estrecho, para una persona motivada pero principiante en la tarea.
• Entrenar (E2): instrucciones y explicaciones, para una persona que progresa pero se desanima.
• Apoyar (E3): escucha y decisión compartida, para una persona competente pero insegura.
• Delegar (E4): objetivos y confianza, para una persona competente y autónoma.

El contexto humanitario añade una segunda variable: el nivel de urgencia. En las primeras 72 horas de una crisis repentina, un estilo directivo suele ser necesario y esperado (quién hace qué, dónde, antes de esta noche). Pero seguir siendo directivo después de la fase aguda agota al equipo y bloquea las iniciativas. El modelo de Goleman (2000) ayuda a nombrar estos desplazamientos: el estilo coercitivo es útil ante un peligro inmediato, el estilo visionario en un cambio de estrategia, el estilo coach para desarrollar al personal nacional que tomará el relevo, el estilo democrático cuando el equipo dispone de información que usted no tiene.

Error frecuente: confundir urgencia con precipitación. Incluso en una fase aguda, tómese diez minutos para compartir el análisis: un equipo que entiende por qué actúa comete menos errores y toma mejores decisiones cuando usted no está.

3Construir un equipo eficaz bajo presión

El modelo de Tuckman (formación, conflicto, normalización, desempeño) describe las etapas de un equipo. En el trabajo humanitario, la alta rotación del personal, sobre todo internacional, en contextos difíciles hace que un equipo vuelva regularmente a la fase de conflicto. La tarea del responsable es acortar estas fases mediante rituales: acogida estructurada, traspaso por escrito, reunión semanal breve, revisión posterior a la acción.

La investigación de Amy Edmondson sobre la seguridad psicológica (y el proyecto Aristóteles de Google, 2015) muestra que el primer factor de desempeño de un equipo es la convicción de que se puede señalar un error, hacer una pregunta o cuestionar una decisión sin ser castigado. En una ONG es también una condición de la seguridad y de la protección: un equipo que no se atreve a transmitir un rumor, un incidente o una sospecha de abuso pone vidas en peligro.

• Aclarar los roles con una matriz RACI (quién ejecuta, quién es responsable final, a quién se consulta, a quién se informa) para cada proceso crítico: compras, seguridad, contratación, informes a los donantes.
• Delegar de verdad: delegar un resultado, no una tarea; fijar el nivel de autoridad («decides tú y me informas» o «propones tú y decido yo»).
• Equilibrar personal nacional e internacional: el personal nacional representa más del 90 % de la fuerza laboral humanitaria; los puestos de decisión deben pasar progresivamente a sus manos, con un plan de desarrollo explícito.

4Conflictos, diversidad y comunicación intercultural

Los equipos humanitarios reúnen nacionalidades, estatus (nacional, internacional, contrato local, consultor), generaciones y relaciones con la jerarquía muy diferentes. Las dimensiones de Erin Meyer (The Culture Map) son útiles para descifrar malentendidos: comunicación explícita o implícita, crítica directa o indirecta, decisión por consenso o por el jefe, confianza basada en la tarea o en la relación.

Ante un conflicto, el modelo Thomas-Kilmann distingue cinco actitudes: competición, colaboración, compromiso, evitación, complacencia. Ninguna es buena en sí misma. La colaboración requiere tiempo y conviene a los asuntos importantes y duraderos; el compromiso conviene al reparto de recursos; la evitación puede ser sensata cuando lo que está en juego es menor o las emociones están demasiado vivas.

Método de mediación en cinco pasos, aplicable entre dos colegas:

1. Entrevistas por separado: escuchar los hechos, los sentimientos, las necesidades.
2. Comprobar que no se trata de una situación que corresponda a un procedimiento formal (acoso, abuso, fraude): en ese caso no hay mediación y se remite al mecanismo de denuncia.
3. Reunión conjunta con reglas: cada uno habla sin ser interrumpido; se describen comportamientos, no personas.
4. Búsqueda de opciones y acuerdo escrito sencillo: quién hace qué, a partir de cuándo.
5. Seguimiento a las dos o tres semanas.

5Decidir en la incertidumbre y cuidar del equipo

El marco Cynefin (Snowden y Boone, 2007) ayuda a elegir una forma de decidir. En un dominio simple (una distribución estándar), se aplica el procedimiento. En un dominio complicado (el dimensionamiento de una red de agua), se consulta a expertos. En un dominio complejo (la evolución de un conflicto, la aceptación por una comunidad), se prueba a pequeña escala, se observa y se ajusta. En el caos (un ataque, una epidemia explosiva), primero se actúa para estabilizar y luego se analiza.

Para las decisiones importantes, una nota de decisión de una página protege a la organización y a quien decide: contexto, opciones (al menos tres, incluida «no hacer nada»), criterios, riesgos, decisión, condiciones de revisión. Permite después una revisión posterior a la acción honesta: la calidad de la decisión se juzga a la luz de la información disponible en ese momento, no solo por su resultado.

Por último, un líder humanitario es responsable de la salud de su equipo. El estudio de la Fundación Antares y los CDC (Lopes Cardozo et al., 2012) mostró que aproximadamente uno de cada cinco trabajadores humanitarios presentaba síntomas de depresión después de su misión, y que el apoyo del equipo y de la organización reducía claramente ese riesgo. Las medidas que de verdad protegen son conocidas: descansos y vacaciones efectivamente tomados (R&R), una carga de trabajo realista, apoyo entre pares, acceso a apoyo psicológico confidencial, reconocimiento, y un responsable que da ejemplo respetando sus propios límites.

Referencia: si su equipo trabaja más de 60 horas semanales durante más de cuatro semanas, ya no es una fase de emergencia, es un problema de dotación de personal que hay que plantear a la dirección y a los donantes.