Gestión del cambio, gobernanza y proyecto final

1Conducir el cambio: modelos y realidades

El modelo de Kotter (1996) describe ocho etapas: crear un sentido de urgencia, formar una coalición, elaborar una visión, comunicarla, eliminar obstáculos, lograr victorias rápidas, consolidar y anclar el cambio en la cultura. El modelo ADKAR (Prosci) se sitúa a nivel de las personas: conciencia, deseo, conocimiento, capacidad, refuerzo. La curva del cambio inspirada en Kübler-Ross recuerda que las personas pasan por la negación, la resistencia, la exploración y luego el compromiso, y que la productividad baja temporalmente.

En el sector humanitario, los cambios más frecuentes vienen impuestos desde fuera: reducción de la financiación (muchas organizaciones tuvieron que reducir fuertemente su plantilla en 2025), localización, agrupación de funciones en centros regionales, transformación digital (sistemas de gestión integrados, pagos digitales), fusiones y alianzas.

Factores de fracaso recurrentes: un cambio anunciado sin explicar el «por qué», una consulta de fachada, la subestimación de los costos de transición (indemnizaciones, pérdida de competencias, caída temporal del desempeño) y la falta de apoyo a las personas que se quedan, a menudo agotadas y desmotivadas tras una reestructuración (el «síndrome del superviviente»).

Regla de dirección: en una reestructuración, comunique pronto lo que sabe, diga claramente lo que todavía no sabe y cuándo lo sabrá, y trate a las personas que se van con un respeto visible. Quienes se quedan juzgan a la organización por ello.

2Innovación y transformación digital responsables

La innovación humanitaria no es la tecnología por sí misma, sino la búsqueda de mejores formas de responder a las necesidades. La guía de ALNAP y del Humanitarian Innovation Fund propone un ciclo: identificar un problema real, diseñar soluciones con las personas afectadas, probar a pequeña escala, medir y luego escalar o abandonar. La mayoría de las innovaciones fracasan al escalar por falta de financiación, de apropiación o de sistemas.

Ejemplos de transformaciones de gran impacto: transferencias monetarias digitales (rapidez, menos manejo de efectivo, pero riesgos para la protección de datos y la exclusión digital), acción anticipatoria basada en las previsiones meteorológicas (financiación activada antes del pico de la crisis), sistemas integrados de gestión (finanzas, compras, RR. HH.) que reducen errores y fraude, y herramientas de inteligencia artificial para el análisis de datos y la traducción, con fuertes exigencias de confidencialidad y verificación humana.

Preguntas de dirección antes de cualquier proyecto digital: ¿qué problema resuelve? ¿Quién se beneficia y quién podría quedar excluido? ¿Qué datos se recopilan, dónde se almacenan, quién tiene acceso? ¿Cuál es el costo total a cinco años (licencias, mantenimiento, formación)? ¿Qué plan hay si el proveedor desaparece?

3Gobernanza: el papel del consejo de administración

El consejo de administración (o junta directiva, según el estatuto) garantiza la misión y la buena gestión. Sus principales responsabilidades: fijar la misión y la estrategia; nombrar, apoyar, evaluar y, si es necesario, sustituir al director ejecutivo; aprobar el presupuesto y las cuentas; definir el apetito de riesgo y supervisar los riesgos principales; garantizar el cumplimiento legal y ético; y rendir cuentas a las partes interesadas.

Los administradores tienen deberes fiduciarios: deber de diligencia (informarse, participar, hacer las preguntas difíciles), deber de lealtad (actuar en interés de la organización, declarar y gestionar los conflictos de intereses), deber de obediencia a la misión y a los estatutos. Un administrador que no lee las cuentas o nunca cuestiona a la dirección incumple sus deberes.

La separación de funciones es esencial: el consejo gobierna (el qué y el porqué, la supervisión), la dirección gestiona (el cómo). Un consejo que gestiona el día a día debilita a la dirección; una dirección que elude al consejo debilita la rendición de cuentas. Los comités especializados (auditoría y riesgos, finanzas, salvaguarda, remuneraciones) permiten un examen a fondo.

Buenas prácticas: diversidad de competencias (finanzas, derecho, operaciones, experiencia vivida de las crisis), representación de los países de intervención, duración limitada de los mandatos, evaluación periódica del propio consejo, y un vínculo directo del consejo con la auditoría interna y el responsable de salvaguarda.

4Ética de dirección y rendición de cuentas

Los directivos humanitarios toman decisiones en las que se oponen valores legítimos: acceso frente a neutralidad, rapidez frente a rendición de cuentas, supervivencia de la organización frente a fidelidad a la misión. Los principios humanitarios (humanidad, imparcialidad, neutralidad, independencia) y el Código de Conducta de 1994 ofrecen un marco, pero no eliminan los dilemas.

Un método de decisión ética en cinco preguntas: 1) ¿Cuáles son los hechos y qué no sabemos? 2) ¿A quién afectará, en particular entre los más vulnerables? 3) ¿Qué principios, obligaciones legales y compromisos están en juego? 4) ¿Qué opciones, incluidas las creativas, y cuáles son sus consecuencias? 5) ¿Podría explicarse públicamente la decisión a las personas afectadas, al personal y a los donantes? Esta última prueba, la de la transparencia, suele ser la más reveladora.

La rendición de cuentas de los directivos pasa por mecanismos concretos: objetivos anuales que incluyen la seguridad, la salvaguarda y la rendición de cuentas a las poblaciones; evaluación de 360 grados; publicación de informes anuales y cuentas auditadas; y respuesta a las evaluaciones independientes. El poder dentro de las organizaciones humanitarias, en particular entre sede y terreno, entre personal internacional y nacional, entre ONG internacionales y socios locales, es un tema de liderazgo por derecho propio.

5El proyecto final: su plan estratégico

El proyecto final del Mini MBA es la síntesis de las doce semanas. Usted redacta el plan estratégico a tres años de una organización (la suya o la organización ficticia «Solidarité Sahel Action» descrita a continuación), en 12 a 15 páginas, con la siguiente estructura:

1. Diagnóstico (semana 2): PESTEL, partes interesadas, FODA y TOWS, problema central.
2. Teoría del cambio y objetivos estratégicos medibles (semanas 2 y 4).
3. Cartera de programas: qué se refuerza, se detiene o se transfiere; marco lógico del programa insignia (semana 3).
4. Sistema MEAL y rendición de cuentas (semana 4).
5. Modelo financiero: presupuesto a tres años, tasa real de costos indirectos y cobertura, meta de reservas, plan de tesorería (semana 5).
6. Control interno y cumplimiento: tres prioridades (semana 6).
7. Movilización de recursos: objetivo de cartera, pipeline ponderado (semana 7).
8. Cadena de suministro: estrategia de compras y acuerdos marco (semana 8).
9. Personas: plantilla, sucesión, deber de cuidado, salvaguarda (semana 9).
10. Riesgos: registro de los diez riesgos principales y apetito de riesgo (semana 10).
11. Incidencia y alianzas (semana 11).
12. Hoja de ruta del cambio y gobernanza (semana 12).

Caso «Solidarité Sahel Action». ONG nacional creada en 2009, con un presupuesto anual de 6,8 M USD, 310 empleados y 5 regiones. Sectores: seguridad alimentaria (38 % del presupuesto), nutrición (22 %), agua y saneamiento (17 %), protección (9 %), educación (8 %), alojamiento (6 %). Primer donante: 51 % de los recursos, con una reducción anunciada del 30 %. Costos indirectos reales: 12 % de los costos directos; tasa media recuperada: 6,5 %. Reservas libres: 0,8 meses de gastos. Dos regiones se han vuelto de muy difícil acceso; una auditoría detectó un 4,1 % de costos no elegibles el año pasado, principalmente por procedimientos de compra. El personal nacional ocupa 2 de los 7 puestos de dirección; la organización no tiene un responsable de salvaguarda dedicado.

Criterios de calidad esperados para el diploma: decisiones claras y justificadas (no una lista de intenciones), cifras coherentes de una sección a otra, riesgos afrontados con franqueza y una atención constante a las personas afectadas y al personal. Conserve este plan: es una pieza clave de su expediente profesional.