Negociación estratégica, incidencia y coordinación

1La negociación basada en principios aplicada a los directivos humanitarios

El método de Fisher y Ury (Getting to Yes, 1981) se basa en cuatro principios: separar a las personas del problema, centrarse en los intereses y no en las posiciones, inventar opciones de beneficio mutuo, utilizar criterios objetivos. Añade un concepto central: el MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado, BATNA en inglés). Nunca se acepta un acuerdo peor que el propio MAAN, y se intenta mejorarlo antes de negociar.

La zona de posible acuerdo (ZOPA) es el espacio entre los límites de las dos partes. Ejemplo: un donante propone cubrir un 5 % de costos indirectos; la ONG no puede bajar del 9 % sin déficit; el donante puede en realidad llegar hasta el 10 % con justificación. La ZOPA va del 9 al 10 %; una argumentación basada en criterios objetivos (tasas aplicadas por donantes comparables, costos reales auditados) permite alcanzar la parte alta de la zona.

Los directivos humanitarios negocian con interlocutores muy distintos: donantes (presupuestos, condiciones, flexibilidad), autoridades (registro, autorizaciones, exenciones, acceso), grupos armados (acceso, seguridad del personal y de los beneficiarios), socios (reparto de funciones y costos), sindicatos y personal. En todos los casos, los principios humanitarios fijan líneas rojas que la negociación no puede cruzar: selección de los beneficiarios según las necesidades, control de la ayuda por la organización, ninguna participación en las hostilidades.

2Negociaciones de acceso: el método del CCHN

El Centro de Competencias en Negociación Humanitaria (CCHN) propone un marco con tres funciones y tres etapas. Las funciones: el negociador de primera línea, el mandante que fija el mandato y las líneas rojas, y el equipo de apoyo. Las etapas: analizar el entorno (islote de acuerdo, iceberg de posiciones, razonamientos y motivaciones, red de influencia), planificar (objetivos, límites, escenarios), y luego negociar y dar seguimiento al acuerdo.

A nivel directivo, lo que está en juego es la coherencia: varios equipos de la organización, y varias organizaciones, negocian a menudo con los mismos actores. Las concesiones por separado (aceptar un impuesto sobre los convoyes, una lista impuesta) debilitan a todos. De ahí el interés de los principios comunes de intervención y de posiciones coordinadas en el grupo de trabajo sobre acceso o en el equipo humanitario de país.

Las directrices de OCHA y la práctica del sector recomiendan documentar cada negociación (quién, cuándo, qué, compromisos), distinguir claramente el diálogo necesario con los grupos armados para el acceso de cualquier forma de apoyo, e informar a los donantes de la política de la organización en la materia.

Error de directivo: enviar solo a un negociador sin mandato claro y luego desautorizar el acuerdo obtenido. Esto destruye por mucho tiempo la credibilidad del negociador y de la organización ante el interlocutor.

3Diseñar una estrategia de incidencia

La incidencia busca cambiar políticas, prácticas o decisiones de financiación en beneficio de las personas afectadas. Una estrategia de incidencia comprende:

1. Un problema y una prueba: datos de terreno, testimonios recogidos con consentimiento, análisis jurídico.
2. Un objetivo preciso: «que el Ministerio del Interior suprima la obligación de autorización previa para cada desplazamiento de distribución en las provincias X e Y en un plazo de seis meses», en lugar de «mejorar el acceso humanitario».
3. Destinatarios: responsables de decisiones (quién puede cambiar la situación) e influyentes (quién puede convencerlos), identificados mediante un análisis de poder.
4. Aliados: otras ONG, agencias, organizaciones locales, redes de mujeres, medios de comunicación.
5. Mensajes adaptados a cada destinatario, con una petición clara.
6. Canales y táctica: diplomacia discreta, documentos de posición, reuniones informativas bilaterales, declaraciones públicas, campañas. En general se empieza por los canales discretos.
7. Un análisis de riesgos: seguridad del personal y de las fuentes, acceso, registro, relaciones con los donantes.
8. Indicadores de avance: cambios de discurso, compromisos obtenidos, aplicación real.

El dilema entre denuncia pública y presencia operativa es clásico. Médicos Sin Fronteras ha reivindicado históricamente el testimonio público; el CICR privilegia el diálogo confidencial con las partes. Cada organización debe decidir según su mandato y sus principios, pero siempre evaluando el efecto sobre las personas afectadas y sobre el personal expuesto.

4La arquitectura de coordinación y cómo pesar en ella

Desde la reforma humanitaria de 2005, el enfoque de clústeres organiza la coordinación por sectores (salud, nutrición, agua y saneamiento, protección, alojamiento, seguridad alimentaria, logística, educación, coordinación y gestión de campamentos, telecomunicaciones de emergencia, recuperación temprana), bajo la dirección del equipo humanitario de país presidido por el coordinador humanitario. El ciclo de programación humanitaria (panorama de necesidades humanitarias, plan de respuesta, movilización de recursos, seguimiento, evaluación) estructura el año.

Para un directivo de ONG, la coordinación es una inversión estratégica: da acceso a la información, a la definición de prioridades, a los fondos comunes (cuyas asignaciones se basan en el análisis de los clústeres) y a la influencia. Las ONG nacionales siguen infrarrepresentadas en las instancias de decisión; los foros de ONG y el Grand Bargain fomentan su participación y la codirección de los clústeres.

El nexo humanitario-desarrollo-paz, promovido por la recomendación del CAD de la OCDE de 2019, pide articular mejor la respuesta de emergencia, la reducción de los riesgos y necesidades a largo plazo y la prevención de conflictos, sin comprometer los principios humanitarios. Esto implica otros interlocutores (ministerios sectoriales, bancos de desarrollo, actores de paz) y otros horizontes temporales.

5Influencia, comunicación y diplomacia de organización

La influencia de un directivo se basa en su credibilidad (datos fiables, presencia sobre el terreno, coherencia), en sus relaciones (red construida antes de necesitarla) y en su capacidad para formular soluciones y no solo problemas. Los seis principios de la influencia descritos por Cialdini (reciprocidad, compromiso y coherencia, prueba social, autoridad, simpatía, escasez) ayudan a entender por qué ciertos argumentos funcionan, pero su uso debe seguir siendo ético.

Un documento de posición eficaz cabe en dos páginas: el problema en tres frases con una cifra contundente, sus consecuencias humanas, las causas y tres recomendaciones precisas dirigidas a actores concretos. Un briefing a un diplomático o a un donante dura cinco minutos: situación, lo que está en juego, petición precisa, lo que usted aporta.

La comunicación pública de los directivos obedece a reglas: verificar cada cifra, proteger la identidad de las personas, no poner nunca en peligro al personal que permanece sobre el terreno, coordinar con las demás organizaciones cuando el mensaje es colectivo, y preparar las preguntas difíciles (focalización, fraude, seguridad) antes de cualquier entrevista.