Finanzas de ONG: presupuestos de donantes, costes indirectos y gestión financiera

1La economía de una ONG: lo que los directivos deben dominar

Una ONG financia sus actividades con dos tipos de recursos: los fondos restringidos (subvenciones de donantes vinculadas a un proyecto, a unas normas y a un presupuesto) y los fondos no restringidos (donaciones privadas, contribuciones básicas, márgenes sobre costes indirectos), que la organización utiliza libremente. Los fondos no restringidos financian lo que los donantes no pagan: la prefinanciación de los proyectos, los costes no elegibles, la captación de fondos, las inversiones en sistemas y las reservas.

El problema estructural del sector es la infracobertura de los costes indirectos. Un estudio citado con frecuencia (Bridgespan, «The Nonprofit Starvation Cycle», 2009) describió el ciclo de privación: los donantes financian demasiado poco los costes de estructura, las organizaciones declaran por debajo esos costes para parecer eficientes y acaban careciendo de sistemas, de personal cualificado y de control, lo que aumenta los riesgos de fraude y de fracaso.

2Construir un presupuesto de proyecto defendible

Un presupuesto se construye a partir de las actividades (presupuesto por actividad) y luego se presenta en el formato del donante (partidas). Cada línea se basa en una cantidad, una unidad, un coste unitario documentado (presupuesto de proveedor, histórico, precio de mercado) y un porcentaje de imputación al proyecto.

• Costes directos: insumos, personal del proyecto, transporte, formaciones, transferencias monetarias.
• Costes compartidos (o costes directos compartidos): oficina de terreno, vehículos, seguridad, personal de apoyo utilizados por varios proyectos. Se reparten según una clave de reparto documentada y coherente (tiempo dedicado, superficie, kilómetros, proporción del presupuesto directo). Su total imputado al conjunto de los proyectos nunca debe superar el 100 % del coste real.
• Costes indirectos: sede, funciones centrales, gobernanza. Se cubren mediante un porcentaje fijo establecido por el donante (por ejemplo, el 7 % de los costes directos elegibles en los convenios humanitarios de la Comisión Europea y en muchos acuerdos de la ONU) o mediante un porcentaje negociado.

Dos riesgos financieros deben presupuestarse explícitamente: el tipo de cambio (si el contrato está en EUR y los gastos en moneda local indexada al USD) y la inflación local, que puede superar el 30 % anual en algunos países en crisis. Se tratan con precios unitarios realistas, una revisión prevista en el contrato o una línea de imprevistos cuando el donante la acepta.

Un evaluador del donante comprueba tres cosas en primer lugar: el vínculo entre el presupuesto y el marco lógico (cada resultado tiene medios), la justificación de los costes unitarios y la coherencia de la clave de reparto de los costes compartidos.

3Costes indirectos y recuperación completa de costes

La recuperación completa de costes (full cost recovery) consiste en que cada proyecto financie su justa parte de todos los costes necesarios, directos, compartidos e indirectos. Supone conocer el verdadero porcentaje de costes indirectos.

Ejemplo con cifras. Una ONG tiene 10 millones USD de costes directos de programas y 1,3 millones USD de costes de sede y funciones centrales. Su porcentaje real es 1,3 / 10 = 13 % de los costes directos. Si el 70 % de su financiación procede de donantes que pagan el 7 %, los costes recuperados son 7 × 0,7 = 4,9 puntos, más 13 puntos sobre el 30 % restante (si esos fondos cubren íntegramente los costes), es decir, 4,9 + 3,9 = 8,8 % de costes recuperados frente al 13 % de costes reales. El déficit del 4,2 % de los costes directos, es decir, 420 000 USD, debe cubrirse con fondos no restringidos o con una reducción de costes.

Palancas para reducir este déficit: lograr que se reconozcan como costes directos compartidos los costes legítimamente imputables (seguridad, apoyo en terreno), negociar un porcentaje de costes indirectos certificado cuando el donante lo permita (por ejemplo, el porcentaje negociado de los acuerdos de cooperación del gobierno estadounidense o, en su defecto, el porcentaje de minimis previsto en su reglamentación), agrupar las funciones de apoyo y rechazar las financiaciones que agravan el déficit sin valor estratégico.

La misma regla se aplica a los socios locales: transferirles una parte de los costes indirectos (por ejemplo, la mitad del porcentaje recibido, o un porcentaje propio) es una condición de su solidez institucional y un compromiso de muchos firmantes del Grand Bargain.

4Seguimiento presupuestario: desviaciones, previsiones y tesorería

El informe mensual de presupuesto frente a ejecución (BvA) compara para cada línea el presupuesto, el gasto acumulado, la tasa de ejecución y lo que queda por gastar. Solo cobra sentido con una previsión (forecast) hasta el final del proyecto: gastos reales + compromisos + previsión de los meses restantes. La desviación que hay que explicar no es la pasada, sino la prevista al final del proyecto.

Ejemplo. Proyecto de 12 meses, presupuesto de 600 000 USD, en el mes 8: gastos 330 000, compromisos (pedidos realizados no pagados) 60 000, previsión de los 4 meses restantes 140 000. Gasto final previsto: 530 000, es decir, una infraejecución de 70 000 USD (11,7 %). La tasa de ejecución bruta (330 / 600 = 55 % para el 67 % del tiempo) no lo mostraba con tanta claridad. Decisión: reasignación hacia una actividad prioritaria dentro del límite de flexibilidad, o solicitud de enmienda, al menos tres meses antes del final.

La tesorería es un riesgo distinto: muchos donantes pagan por tramos, a menudo tras la aprobación de informes, y algunos reembolsan después del gasto. Un plan de tesorería a 6-12 meses cruza los pagos esperados y los gastos previstos de todos los proyectos, para anticipar las necesidades de prefinanciación con fondos propios.

5Coste por beneficiario, coste-eficacia y relación calidad-precio

Los donantes y los consejos de administración piden cada vez más demostrar la relación calidad-precio (value for money), a menudo desglosada según las «4 E» del gobierno británico: economía (comprar los insumos al precio adecuado), eficiencia (convertir los insumos en productos), eficacia (convertir los productos en efectos), equidad (llegar a los más vulnerables, aunque cueste más).

El coste por beneficiario es un indicador engañoso si se utiliza solo: llegar a personas en zonas aisladas o a personas con discapacidad cuesta más, y a menudo es ahí donde están las mayores necesidades. El análisis coste-eficacia relaciona los costes con un efecto comparable. El IRC ha desarrollado un método y una herramienta (Dioptra) para comparar el coste por resultado de programas similares.

Ejemplo. Dos modalidades para cubrir la canasta alimentaria de 1 000 hogares durante 6 meses: distribución en especie, 420 000 USD con todo incluido; transferencias monetarias, 330 000 USD, de los que 270 000 se transfieren a los hogares. Ratio de transferencia: 270 / 330 ≈ 82 % para la modalidad monetaria. Si los mercados funcionan y el efecto sobre el consumo es comparable, la modalidad monetaria es más coste-eficaz; si la inflación de los alimentos supera el 25 % en el periodo, la conclusión puede invertirse, de ahí la importancia del seguimiento de los mercados.