Ciclo de proyecto: diseño, planificación y gestión por el desempeño

1Las fases del ciclo y los puntos de decisión

El ciclo de proyecto tiene cinco fases: identificación, diseño, ejecución y seguimiento, evaluación, cierre y aprendizaje. Las guías PMD Pro (PM4NGOs) añaden una lógica de puntos de decisión: al final de cada fase, una instancia decide continuar, ajustar o detener. En la práctica, muchas organizaciones nunca detienen un proyecto en fase de diseño porque un donante está interesado; es una de las primeras causas de fracaso.

Las tres restricciones clásicas (alcance, plazo, coste) se completan en el sector humanitario con la calidad (normas Esfera, CHS), los riesgos (seguridad, protección, fraude) y la rendición de cuentas. Cualquier modificación de una restricción afecta a las demás: reducir el plazo sin reducir el alcance aumenta el coste o degrada la calidad.

2Del árbol de problemas al marco lógico

El árbol de problemas organiza las causas (raíces) y los efectos (ramas) de un problema central. Convertido en árbol de objetivos, revela varios caminos posibles; el análisis de alternativas elige el que corresponde a las necesidades prioritarias, al valor añadido de la organización, a lo que hacen los demás actores, al coste y al riesgo.

El marco lógico organiza después el proyecto en cuatro niveles: objetivo general (impacto), objetivo específico (efecto), resultados (productos) y actividades. Su lógica vertical se verifica con la prueba «si... y... entonces»: si se realizan las actividades y se cumplen los supuestos, entonces se obtienen los resultados. La lógica horizontal asocia a cada nivel indicadores, fuentes de verificación y supuestos.

Tres errores eliminan una propuesta ante un evaluador exigente: un objetivo específico que repite una actividad («distribuir kits») en lugar de un cambio («los hogares aplican las prácticas clave de higiene»); supuestos que en realidad son riesgos que el proyecto debería gestionar («el personal se contrata a tiempo»); indicadores sin línea de base ni meta.

Un buen supuesto es un factor externo importante, probable pero no seguro, que el proyecto no controla. Si es muy improbable, es un supuesto fatal: hay que cambiar el diseño, no escribirlo en la columna.

3Planificar: desglose, ruta crítica y recursos

La estructura de desglose del trabajo (EDT o WBS) descompone cada resultado en paquetes de trabajo lo bastante precisos para estimarlos, asignarlos y seguirlos. A partir de la EDT se estiman las duraciones, se identifican las dependencias (por ejemplo, la encuesta de línea de base debe preceder a la focalización, y la focalización a la distribución) y se calcula la ruta crítica: la secuencia más larga de tareas dependientes. Cualquier retraso en una tarea de la ruta crítica retrasa todo el proyecto.

Ejemplo: contratación de encuestadores (10 días), luego encuesta de línea de base (15 días), luego análisis y focalización (10 días), luego distribución (20 días) = 55 días. En paralelo, la compra de los kits tarda 45 días pero debe terminar antes de la distribución, que empieza el día 35: tiene por tanto una holgura negativa de 10 días. La compra se vuelve crítica: hay que lanzarla antes del final de la encuesta, basándose en una estimación de cantidades, o recurrir a un acuerdo marco.

La planificación de recursos debe integrar las limitaciones propias del sector humanitario: temporadas de lluvias y acceso, calendario agrícola, fiestas religiosas, plazos de importación y despacho aduanero, plazos de aprobación de los donantes (a menudo de 4 a 8 semanas para una modificación) y la carga real de los equipos ya comprometidos en otros proyectos.

4Dirigir con el valor ganado y la tasa de ejecución

El seguimiento presupuestario simple (gastado frente a presupuesto) es engañoso: un proyecto puede haber gastado el 50 % de su presupuesto a mitad de periodo habiendo realizado solo el 30 % del trabajo. El método del valor ganado compara tres magnitudes:

• Valor planificado (VP): coste presupuestado del trabajo previsto a la fecha.
• Valor ganado (VG): coste presupuestado del trabajo realmente realizado.
• Coste real (CR): lo que se ha gastado efectivamente.

De ahí se obtienen el índice de desempeño del cronograma IDC = VG / VP y el índice de desempeño del coste IDCo = VG / CR. Un índice inferior a 1 señala un retraso o un sobrecoste. La estimación del coste final suele calcularse como EAC = presupuesto total / IDCo, si el desempeño observado se mantiene.

Ejemplo con cifras. Presupuesto total de 800 000 USD en 12 meses. En el mes 6: VP = 400 000, VG = 320 000, CR = 360 000. IDC = 320 / 400 = 0,80 (20 % de retraso respecto al trabajo previsto). IDCo = 320 / 360 ≈ 0,89 (se pagan 1,12 USD por 1 USD de trabajo). EAC = 800 000 / 0,89 ≈ 900 000 USD: sin medidas, el proyecto superará el presupuesto en unos 100 000 USD o no completará todo el trabajo.

Lectura de gestor: un IDC bajo con un IDCo cercano a 1 indica un problema de capacidad o de acceso (se trabaja menos, pero al precio correcto). Un IDCo bajo indica un problema de precio, de productividad o, a veces, de fraude. Ambos requieren acciones distintas.

5Gestionar los cambios, las partes interesadas y el cierre

Ningún proyecto humanitario se desarrolla según lo previsto. La gestión de cambios exige un registro en el que cada cambio se describe, se evalúa (efectos sobre el alcance, el coste, el plazo, la calidad, los riesgos), se decide al nivel adecuado y, si es necesario, lo aprueba el donante. La mayoría de los donantes fijan un umbral de flexibilidad entre partidas presupuestarias (por ejemplo, un 15 % en varios donantes europeos, con condiciones), por encima del cual es obligatoria una enmienda. Superar ese umbral sin acuerdo expone a costes no elegibles.

Las modificaciones importantes (zona, grupo destinatario, duración) se solicitan antes de aplicarlas, con una justificación basada en datos (seguimiento, seguridad, mercado), un presupuesto revisado y un marco lógico revisado. Una solicitud de ampliación sin coste debe llegar al menos uno o dos meses antes de la fecha de fin, según el donante.

El cierre se hace a menudo deprisa. Incluye: la verificación de los compromisos, el informe final narrativo y financiero, el inventario y la cesión de los bienes según las normas del donante, la finalización o el traspaso de los contratos, el archivo (a menudo de 5 a 10 años según el donante), la información a las comunidades y la aplicación de la estrategia de salida, y un taller de lecciones aprendidas.