Finanças de ONG: orçamentos de doadores, custos indiretos e gestão financeira

1A economia de uma ONG: o que os dirigentes devem dominar

Uma ONG financia as suas atividades com dois tipos de recursos: os fundos consignados (subvenções de doadores ligadas a um projeto, a regras e a um orçamento) e os fundos não consignados (donativos privados, contribuições de base, margens sobre custos indiretos), que a organização utiliza livremente. Os fundos não consignados financiam aquilo que os doadores não pagam: o pré-financiamento dos projetos, os custos não elegíveis, a angariação de fundos, os investimentos em sistemas e as reservas.

O problema estrutural do setor é a subcobertura dos custos indiretos. Um estudo muitas vezes citado (Bridgespan, «The Nonprofit Starvation Cycle», 2009) descreveu o ciclo de privação: os doadores financiam demasiado pouco os custos de estrutura, as organizações subdeclaram esses custos para parecerem eficientes e acabam por ficar sem sistemas, sem pessoal qualificado e sem controlo, o que aumenta os riscos de fraude e de fracasso.

2Construir um orçamento de projeto defensável

Um orçamento constrói-se a partir das atividades (orçamento por atividade) e depois apresenta-se no formato do doador (rubricas). Cada linha assenta numa quantidade, numa unidade, num custo unitário documentado (orçamento de fornecedor, histórico, preço de mercado) e numa percentagem de imputação ao projeto.

• Custos diretos: insumos, pessoal do projeto, transporte, formações, transferências monetárias.
• Custos partilhados (ou custos diretos partilhados): escritório de terreno, viaturas, segurança, pessoal de apoio utilizados por vários projetos. São repartidos segundo uma chave de repartição documentada e coerente (tempo dedicado, área, quilómetros, proporção do orçamento direto). O total imputado ao conjunto dos projetos nunca deve ultrapassar 100 % do custo real.
• Custos indiretos: sede, funções centrais, governação. São cobertos por uma taxa fixa definida pelo doador (por exemplo, 7 % dos custos diretos elegíveis nos acordos humanitários da Comissão Europeia e em muitos acordos da ONU) ou por uma taxa negociada.

Dois riscos financeiros devem ser orçamentados explicitamente: a taxa de câmbio (se o contrato estiver em EUR e as despesas em moeda local indexada ao USD) e a inflação local, que pode ultrapassar 30 % por ano em certos países em crise. Tratam-se com preços unitários realistas, uma revisão prevista no contrato ou uma linha de contingência quando o doador a aceita.

Um avaliador do doador verifica três coisas em primeiro lugar: a ligação entre o orçamento e o quadro lógico (cada resultado tem meios), a justificação dos custos unitários e a coerência da chave de repartição dos custos partilhados.

3Custos indiretos e recuperação total dos custos

A recuperação total dos custos (full cost recovery) consiste em fazer cada projeto financiar a sua justa parte de todos os custos necessários, diretos, partilhados e indiretos. Pressupõe conhecer a verdadeira taxa de custos indiretos.

Exemplo com números. Uma ONG tem 10 milhões USD de custos diretos de programas e 1,3 milhões USD de custos de sede e funções centrais. A sua taxa real é de 1,3 / 10 = 13 % dos custos diretos. Se 70 % do seu financiamento vier de doadores que pagam 7 %, os custos recuperados são 7 × 0,7 = 4,9 pontos, mais 13 pontos sobre os 30 % restantes (se esses fundos cobrirem integralmente os custos), ou seja, 4,9 + 3,9 = 8,8 % de custos recuperados para 13 % de custos reais. O défice de 4,2 % dos custos diretos, ou seja, 420 000 USD, tem de ser coberto por fundos não consignados ou pela redução dos custos.

Alavancas para reduzir este défice: fazer reconhecer como custos diretos partilhados os custos legitimamente imputáveis (segurança, apoio no terreno), negociar uma taxa de custos indiretos certificada quando o doador o permite (por exemplo, a taxa negociada dos acordos de cooperação do governo norte-americano ou, na sua falta, a taxa de minimis prevista na sua regulamentação), agrupar as funções de apoio e recusar os financiamentos que agravam o défice sem valor estratégico.

A mesma regra aplica-se aos parceiros locais: transferir-lhes uma parte dos custos indiretos (por exemplo, metade da taxa recebida, ou uma taxa própria) é uma condição da sua solidez institucional e um compromisso de muitos signatários do Grand Bargain.

4Acompanhamento orçamental: desvios, previsões e tesouraria

O relatório mensal orçamento contra realizado (BvA) compara para cada linha o orçamento, as despesas acumuladas, a taxa de execução e o que falta gastar. Só ganha sentido com uma previsão (forecast) até ao fim do projeto: despesas reais + compromissos + previsão dos meses restantes. O desvio a explicar não é o desvio passado, mas o desvio previsto no fim do projeto.

Exemplo. Projeto de 12 meses, orçamento de 600 000 USD, no mês 8: despesas 330 000, compromissos (encomendas feitas e não pagas) 60 000, previsão dos 4 meses restantes 140 000. Despesa final prevista: 530 000, ou seja, uma subexecução de 70 000 USD (11,7 %). A taxa de execução bruta (330 / 600 = 55 % para 67 % do tempo) não o mostrava com tanta clareza. Decisão: realocação para uma atividade prioritária dentro do limite de flexibilidade, ou pedido de adenda, pelo menos três meses antes do fim.

A tesouraria é um risco distinto: muitos doadores pagam por tranches, muitas vezes após aprovação de relatórios, e alguns reembolsam após a despesa. Um plano de tesouraria a 6-12 meses cruza os pagamentos esperados e as despesas previstas de todos os projetos, para antecipar as necessidades de pré-financiamento com fundos próprios.

5Custo por beneficiário, custo-eficácia e relação qualidade-preço

Os doadores e os conselhos de administração pedem cada vez mais que se demonstre a relação qualidade-preço (value for money), muitas vezes declinada segundo os «4 E» do governo britânico: economia (comprar os insumos ao preço certo), eficiência (converter os insumos em produtos), eficácia (converter os produtos em efeitos), equidade (chegar aos mais vulneráveis, mesmo que custe mais).

O custo por beneficiário é um indicador enganador se for usado sozinho: chegar a pessoas em zonas isoladas ou a pessoas com deficiência custa mais, e é muitas vezes aí que estão as maiores necessidades. A análise custo-eficácia relaciona os custos com um efeito comparável. O IRC desenvolveu um método e uma ferramenta (Dioptra) para comparar o custo por resultado de programas semelhantes.

Exemplo. Duas modalidades para cobrir o cabaz alimentar de 1 000 agregados durante 6 meses: distribuição em espécie, 420 000 USD com tudo incluído; transferências monetárias, 330 000 USD, dos quais 270 000 transferidos para os agregados. Rácio de transferência: 270 / 330 ≈ 82 % para a modalidade monetária. Se os mercados funcionarem e o efeito no consumo for comparável, a modalidade monetária é mais custo-eficaz; se a inflação dos géneros alimentares ultrapassar 25 % no período, a conclusão pode inverter-se, daí a importância da monitorização dos mercados.