Liderança humanitária e gestão de equipas em crise

1Gestor, líder, chefe de missão: o que realmente se espera de si

Numa organização humanitária, a gestão consiste em obter resultados previsíveis com recursos limitados: planear, organizar, controlar, prestar contas. A liderança consiste em dar uma direção quando os planos já não bastam: dar sentido, mobilizar, arbitrar entre valores em tensão. Um chefe de projeto ou de missão precisa de ambas, mas não nas mesmas proporções consoante a fase da crise.

Os estudos da rede ALNAP sobre liderança operacional (Buchanan-Smith e Scriven, 2011) mostraram que os responsáveis considerados eficazes pelas suas equipas não são os que melhor dominam a técnica, mas os que combinam quatro qualidades: uma visão clara das prioridades, a capacidade de decidir sem informação completa, a atenção às pessoas e a capacidade de trabalhar com outras organizações. A liderança humanitária é, portanto, antes de mais relacional e coletiva.

Nível de exigência: um bom gestor humanitário sabe dizer o que não fará. Recusar uma atividade fora do mandato, um financiamento contrário aos princípios ou um alargamento de zona sem meios de segurança é um ato de liderança, não falta de ambição.

2Escolher o estilo: liderança situacional e contexto de urgência

O modelo de liderança situacional (Hersey e Blanchard) propõe adaptar o estilo ao grau de competência e de empenho de cada colaborador numa tarefa concreta, e não à pessoa em geral:

• Dirigir (E1): instruções precisas e controlo apertado, para uma pessoa motivada mas principiante na tarefa.
• Treinar (E2): instruções e explicações, para uma pessoa que progride mas desanima.
• Apoiar (E3): escuta e decisão partilhada, para uma pessoa competente mas hesitante.
• Delegar (E4): objetivos e confiança, para uma pessoa competente e autónoma.

O contexto humanitário acrescenta uma segunda variável: o nível de urgência. Nas primeiras 72 horas de uma crise súbita, um estilo diretivo é muitas vezes necessário e esperado (quem faz o quê, onde, antes desta noite). Mas continuar diretivo depois da fase aguda esgota a equipa e bloqueia as iniciativas. O modelo de Goleman (2000) ajuda a nomear estas mudanças: o estilo coercivo é útil perante um perigo imediato, o estilo visionário numa mudança de estratégia, o estilo coach para desenvolver o pessoal nacional que assumirá o testemunho, o estilo democrático quando a equipa detém informação que o responsável não tem.

Erro frequente: confundir urgência com precipitação. Mesmo numa fase aguda, reserve dez minutos para partilhar a análise: uma equipa que compreende porque age comete menos erros e toma melhores decisões quando o responsável não está presente.

3Construir uma equipa de alto desempenho sob pressão

O modelo de Tuckman (formação, tensão, normalização, desempenho) descreve as etapas de uma equipa. No trabalho humanitário, a elevada rotação do pessoal, sobretudo internacional, em contextos difíceis faz com que uma equipa regresse regularmente à fase de tensão. O trabalho do responsável é encurtar estas fases através de rituais: acolhimento estruturado, passagem de testemunho por escrito, reunião semanal curta, revisão pós-ação.

A investigação de Amy Edmondson sobre a segurança psicológica (e o projeto Aristóteles da Google, 2015) mostra que o primeiro fator de desempenho de uma equipa é a convicção de que se pode assinalar um erro, fazer uma pergunta ou contestar uma decisão sem ser punido. Numa ONG, é também uma condição da segurança e da proteção: uma equipa que não se atreve a transmitir um rumor, um incidente ou uma suspeita de abuso põe vidas em perigo.

• Clarificar os papéis com uma matriz RACI (quem executa, quem é responsável final, quem é consultado, quem é informado) para cada processo crítico: compras, segurança, recrutamento, relatórios aos doadores.
• Delegar de verdade: delegar um resultado, não uma tarefa; fixar o nível de autoridade («decides tu e informas-me» ou «propões tu e eu decido»).
• Equilibrar pessoal nacional e internacional: o pessoal nacional representa mais de 90 % da força de trabalho humanitária; os cargos de decisão devem passar progressivamente para as suas mãos, com um plano de desenvolvimento explícito.

4Conflitos, diversidade e comunicação intercultural

As equipas humanitárias reúnem nacionalidades, estatutos (nacional, internacional, contrato local, consultor), gerações e relações com a hierarquia muito diferentes. As dimensões de Erin Meyer (The Culture Map) são úteis para descodificar mal-entendidos: comunicação explícita ou implícita, crítica direta ou indireta, decisão por consenso ou pelo chefe, confiança baseada na tarefa ou na relação.

Perante um conflito, o modelo Thomas-Kilmann distingue cinco atitudes: competição, colaboração, compromisso, evitamento, acomodação. Nenhuma é boa em si mesma. A colaboração exige tempo e convém a questões importantes e duradouras; o compromisso convém à partilha de recursos; o evitamento pode ser sensato quando o que está em jogo é menor ou as emoções estão demasiado intensas.

Método de mediação em cinco etapas, aplicável entre dois colegas:

1. Entrevistas separadas: ouvir os factos, os sentimentos, as necessidades.
2. Verificar que não se trata de uma situação abrangida por um procedimento formal (assédio, abuso, fraude): nesse caso não há mediação e encaminha-se para o mecanismo de denúncia.
3. Reunião conjunta com regras: cada um fala sem ser interrompido; descrevem-se comportamentos, não pessoas.
4. Procura de opções e acordo escrito simples: quem faz o quê, a partir de quando.
5. Ponto de acompanhamento ao fim de duas ou três semanas.

5Decidir na incerteza e cuidar da equipa

O quadro Cynefin (Snowden e Boone, 2007) ajuda a escolher uma forma de decidir. Num domínio simples (uma distribuição padrão), aplica-se o procedimento. Num domínio complicado (o dimensionamento de uma rede de água), consultam-se especialistas. Num domínio complexo (a evolução de um conflito, a aceitação por uma comunidade), testa-se em pequena escala, observa-se e ajusta-se. No caos (um ataque, uma epidemia explosiva), age-se primeiro para estabilizar e depois analisa-se.

Para as decisões importantes, uma nota de decisão de uma página protege a organização e quem decide: contexto, opções (pelo menos três, incluindo «não fazer nada»), critérios, riscos, decisão, condições de revisão. Permite depois uma revisão pós-ação honesta: a qualidade da decisão é avaliada à luz da informação disponível no momento, e não apenas pelo seu resultado.

Por fim, um líder humanitário é responsável pela saúde da sua equipa. O estudo da Fundação Antares e dos CDC (Lopes Cardozo et al., 2012) mostrou que cerca de um em cada cinco trabalhadores humanitários apresentava sintomas de depressão após a missão, e que o apoio da equipa e da organização reduzia claramente esse risco. As medidas que realmente protegem são conhecidas: descanso e férias efetivamente gozados (R&R), carga de trabalho realista, apoio entre pares, acesso a apoio psicológico confidencial, reconhecimento, e um responsável que dá o exemplo respeitando os seus próprios limites.

Referência: se a sua equipa trabalha mais de 60 horas por semana durante mais de quatro semanas, já não é uma fase de emergência, é um problema de dimensionamento a levar à direção e aos doadores.