Estratégia de ONG: mandato, teoria da mudança e posicionamento

1Porque é que uma ONG precisa de uma estratégia (e o que ela não é)

Uma estratégia é um conjunto coerente de escolhas sobre onde intervir, para quem, com que abordagem e com que meios, de modo a maximizar o impacto em relação ao mandato. Não é um catálogo de atividades nem uma soma de projetos financiados. Segundo Richard Rumelt (Good Strategy, Bad Strategy, 2011), uma boa estratégia tem três elementos: um diagnóstico (qual é o problema central?), uma política orientadora (como o vamos abordar?) e ações coerentes que se reforçam mutuamente.

O setor sem fins lucrativos acrescenta uma particularidade, descrita por Mark Moore (triângulo do valor público, 1995): uma organização deve alinhar três elementos, o valor produzido para as pessoas, a legitimidade e o apoio (doadores, autoridades, comunidades, opinião pública) e a capacidade operacional. Uma estratégia que negligencia um vértice falha: um projeto muito útil mas sem apoio não é financiado; um projeto muito financiado mas fora das capacidades da organização prejudica a sua reputação.

Teste da má estratégia: se os seus «eixos estratégicos» pudessem figurar tal e qual na estratégia de qualquer outra ONG («reforçar a resiliência das comunidades vulneráveis»), não são escolhas, são intenções.

2Analisar o ambiente: PESTEL, partes interessadas e SWOT

A análise PESTEL passa em revista os fatores políticos, económicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais. Para uma ONG, os pontos decisivos são muitas vezes: o espaço humanitário e as leis sobre associações (registo, restrições ao financiamento estrangeiro), as regulamentações antiterroristas e as sanções que enquadram o trabalho em certas zonas, a inflação e a taxa de câmbio, o clima e as catástrofes recorrentes, e a tendência de descida do financiamento humanitário desde 2023.

O mapeamento das partes interessadas (matriz poder-interesse) classifica os atores: gerir de perto (poder e interesse elevados: principais doadores, ministério de tutela), manter satisfeitos (poder elevado, interesse baixo: autoridades de segurança), manter informados (interesse elevado, poder baixo: comunidades, mas atenção, a prestação de contas exige dar-lhes um poder real), vigiar.

A SWOT só tem valor se levar a escolhas. A matriz TOWS torna-a operacional: estratégias forças-oportunidades (explorar), fraquezas-oportunidades (reforçar-se para aproveitar), forças-ameaças (proteger-se), fraquezas-ameaças (reduzir a exposição ou retirar-se).

3A teoria da mudança, ferramenta de rigor

Uma teoria da mudança explica como e porque um conjunto de intervenções deve produzir a mudança esperada num determinado contexto. Constrói-se de trás para a frente: parte-se da mudança de longo prazo, identificam-se as condições prévias necessárias e depois as intervenções que as produzem. Ao contrário do quadro lógico, torna explícitos os pressupostos causais e o papel dos outros atores.

Exemplo de cadeia: se as mulheres chefes de agregado receberem uma transferência monetária mensal durante 6 meses e formação numa atividade geradora de rendimento e acesso a um grupo de poupança, então reconstituirão um ativo produtivo, porque a transferência cobre as necessidades básicas e evita a venda do ativo, desde que os mercados locais funcionem e a segurança permita o acesso aos mercados.

Cada pressuposto deve ser apoiado em evidências (avaliações, literatura, dados de monitorização) e testado pelo sistema MEAL. Nos programas de tipo «graduação», por exemplo, o ensaio em vários países publicado na Science (Banerjee et al., 2015) mostrou efeitos duradouros no consumo e nos ativos, o que reforça o pressuposto; mas os resultados variam muito consoante o contexto, o que obriga a testar localmente.

Exigência: uma teoria da mudança sem pressupostos explícitos não passa de um quadro lógico desenhado em círculos. O nível MBA consiste em identificar o pressuposto mais frágil e prever como verificá-lo logo nos três primeiros meses.

4Do plano estratégico às decisões de carteira

Um plano estratégico de 3 a 5 anos traduz a teoria da mudança em objetivos estratégicos (3 a 5, mensuráveis), escolhas geográficas e setoriais, uma trajetória financeira e investimentos em capacidade (sistemas, pessoal, parcerias). Deve indicar explicitamente aquilo que a organização deixa de fazer.

Para arbitrar uma carteira de projetos, uma matriz simples cruza o valor acrescentado para as pessoas (necessidades, qualidade, cobertura, alinhamento com a teoria da mudança) e a viabilidade para a organização (cobertura dos custos, riscos, capacidades). Um projeto de valor elevado mas deficitário pode ser mantido se for estratégico, desde que seja financiado deliberadamente com fundos não consignados; um projeto de baixo valor e deficitário deve ser encerrado ou transferido.

O plano deve ser acompanhado de um painel estratégico (por exemplo, à maneira do balanced scorecard de Kaplan e Norton adaptado ao setor não lucrativo): impacto e qualidade para as pessoas, apoio das partes interessadas, processos internos, aprendizagem e pessoal, saúde financeira (reservas em meses de despesas, proporção de fundos não consignados, cobertura dos custos indiretos).

5Posicionamento, parcerias e localização

O valor acrescentado de uma organização é aquilo que ela traz e que outros não conseguem trazer a um custo comparável: uma competência técnica, um acesso, uma proximidade comunitária, uma capacidade de mobilização rápida, uma capacidade de advocacia. O posicionamento consiste em concentrar os recursos onde esse valor é maior.

Desde o Grand Bargain (2016), os signatários comprometeram-se a canalizar pelo menos 25 % do financiamento humanitário da forma mais direta possível para os atores locais e nacionais. Os dados de acompanhamento mostram que este objetivo continua longe de ser atingido a nível mundial. Para uma ONG internacional, a localização impõe escolhas estratégicas: parcerias equitativas (cobertura dos custos indiretos dos parceiros, decisões partilhadas), reforço institucional real, e aceitar ceder visibilidade e por vezes zonas de intervenção.

• Parceria de subcontratação: o parceiro executa atividades definidas pela ONG internacional. Risco: dependência, fraca legitimidade.
• Parceria equitativa: conceção conjunta, partilha dos custos indiretos, gestão de riscos partilhada e não transferida.
• Acompanhamento para a autonomia: plano de transição, meta de financiamento direto do parceiro, retirada programada da ONG internacional.

Critérios para dizer não a uma oportunidade de financiamento: fora do mandato ou da teoria da mudança; zona onde o acesso seguro não está garantido; custos indiretos não cobertos sem financiamento de compensação; condições contrárias aos princípios (focalização imposta, visibilidade militar); capacidade de gestão já saturada.