Stratégie d'ONG : mandat, théorie du changement et positionnement

1Pourquoi une ONG a besoin d'une stratégie (et ce qu'elle n'est pas)

Une stratégie est un ensemble cohérent de choix sur où intervenir, pour qui, avec quelle approche et quels moyens, afin de maximiser l'impact au regard du mandat. Elle n'est ni un catalogue d'activités ni une addition de projets financés. Selon Richard Rumelt (Good Strategy, Bad Strategy, 2011), une bonne stratégie comporte trois éléments : un diagnostic (quel est le problème central ?), une politique directrice (comment allons-nous l'aborder ?) et des actions cohérentes qui se renforcent mutuellement.

Le secteur non lucratif ajoute une particularité, décrite par Mark Moore (triangle de la valeur publique, 1995) : une organisation doit aligner trois éléments, la valeur produite pour les personnes, la légitimité et le soutien (bailleurs, autorités, communautés, opinion) et la capacité opérationnelle. Une stratégie qui néglige un sommet échoue : un projet très utile mais sans soutien n'est pas financé ; un projet très financé mais hors des capacités de l'organisation abîme sa réputation.

Test de la mauvaise stratégie : si vos « axes stratégiques » pourraient figurer tels quels dans la stratégie de n'importe quelle autre ONG (« renforcer la résilience des communautés vulnérables »), ce ne sont pas des choix, ce sont des intentions.

2Analyser l'environnement : PESTEL, parties prenantes et SWOT

L'analyse PESTEL passe en revue les facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et légaux. Pour une ONG, les points décisifs sont souvent : l'espace humanitaire et les lois sur les associations (enregistrement, restrictions de financements étrangers), les réglementations antiterroristes et les sanctions qui encadrent le travail dans certaines zones, l'inflation et le taux de change, le climat et les catastrophes récurrentes, et la tendance à la baisse des financements humanitaires depuis 2023.

La cartographie des parties prenantes (matrice pouvoir-intérêt) classe les acteurs : à gérer de près (pouvoir et intérêt forts : bailleurs principaux, ministère de tutelle), à satisfaire (pouvoir fort, intérêt faible : autorités sécuritaires), à informer (intérêt fort, pouvoir faible : communautés, mais attention, la redevabilité exige de leur donner un vrai pouvoir), à surveiller.

Le SWOT n'a de valeur que s'il débouche sur des choix. La matrice TOWS le rend opérationnel : stratégies forces-opportunités (exploiter), faiblesses-opportunités (se renforcer pour saisir), forces-menaces (se protéger), faiblesses-menaces (réduire l'exposition ou se retirer).

3La théorie du changement, outil de rigueur

Une théorie du changement explique comment et pourquoi un ensemble d'interventions doit produire le changement attendu dans un contexte donné. Elle se construit à rebours : on part du changement de long terme, on identifie les conditions préalables nécessaires, puis les interventions qui les produisent. Contrairement au cadre logique, elle rend explicites les hypothèses causales et le rôle des autres acteurs.

Exemple de chaîne : si les femmes cheffes de ménage reçoivent un transfert monétaire mensuel de 6 mois et une formation à une activité génératrice de revenus et un accès à un groupe d'épargne, alors elles reconstitueront un actif productif, parce que le transfert couvre les besoins de base et évite la vente de l'actif, à condition que les marchés locaux fonctionnent et que la sécurité permette l'accès aux marchés.

Chaque hypothèse doit être étayée par des preuves (évaluations, littérature, données de suivi) et testée par le système MEAL. Pour les programmes de type « graduation », par exemple, l'essai multi-pays publié dans Science (Banerjee et al., 2015) a montré des effets durables sur la consommation et les actifs, ce qui renforce l'hypothèse ; mais les résultats varient fortement selon les contextes, ce qui oblige à tester localement.

Exigence : une théorie du changement sans hypothèses explicites n'est qu'un cadre logique dessiné en cercles. Le niveau MBA consiste à identifier l'hypothèse la plus fragile et à prévoir comment la vérifier dès les trois premiers mois.

4Du plan stratégique aux décisions de portefeuille

Un plan stratégique de 3 à 5 ans traduit la théorie du changement en objectifs stratégiques (3 à 5, mesurables), en choix géographiques et sectoriels, en trajectoire financière et en investissements de capacité (systèmes, personnel, partenariats). Il doit indiquer explicitement ce que l'organisation arrête.

Pour arbitrer un portefeuille de projets, une matrice simple croise la valeur ajoutée pour les personnes (besoins, qualité, couverture, alignement avec la théorie du changement) et la viabilité pour l'organisation (couverture des coûts, risques, capacités). Un projet à forte valeur mais déficitaire peut être maintenu s'il est stratégique, à condition de le financer volontairement par des fonds non affectés ; un projet à faible valeur et déficitaire doit être fermé ou transféré.

Le plan doit être assorti d'un tableau de bord stratégique (par exemple à la manière du balanced scorecard de Kaplan et Norton, adapté au non-lucratif) : impact et qualité pour les personnes, soutien des parties prenantes, processus internes, apprentissage et personnel, santé financière (réserves en mois de charges, part des fonds non affectés, couverture des coûts indirects).

5Positionnement, partenariats et localisation

La valeur ajoutée d'une organisation est ce qu'elle apporte que d'autres ne peuvent pas apporter à un coût comparable : une expertise technique, un accès, une proximité communautaire, une capacité de déploiement rapide, une capacité de plaidoyer. Le positionnement consiste à concentrer les ressources là où cette valeur est la plus forte.

Depuis le Grand Bargain (2016), les signataires se sont engagés à transférer au moins 25 % des financements humanitaires aussi directement que possible aux acteurs locaux et nationaux. Les données de suivi montrent que cet objectif reste loin d'être atteint au niveau mondial. Pour une ONG internationale, la localisation impose des choix stratégiques : partenariats équitables (couverture des coûts indirects des partenaires, décisions partagées), renforcement institutionnel réel, et accepter de céder la visibilité et parfois des zones d'intervention.

• Partenariat de sous-traitance : le partenaire exécute des activités définies par l'ONG internationale. Risque : dépendance, faible légitimité.
• Partenariat équitable : conception conjointe, partage des coûts indirects, gestion des risques partagée et non transférée.
• Accompagnement vers l'autonomie : plan de transition, financement direct visé du partenaire, retrait programmé de l'ONG internationale.

Critères pour dire non à une opportunité de financement : hors mandat ou hors théorie du changement ; zone où l'accès sécurisé n'est pas garanti ; coûts indirects non couverts sans financement de compensation ; conditions contraires aux principes (ciblage imposé, visibilité militaire) ; capacité de gestion déjà saturée.