Ressources humaines stratégiques, devoir de protection et safeguarding

1La fonction RH comme levier stratégique

Les salaires représentent souvent la plus grande part des coûts d'une ONG, et la qualité de l'aide dépend avant tout des personnes. Une stratégie RH répond à quatre questions : de quelles compétences aurons-nous besoin dans trois ans ? Où les trouver (recruter, former, s'associer) ? Comment les garder (rémunération, conditions, sens, développement) ? Comment préparer la relève des postes clés ?

La planification des effectifs part des scénarios de financement. Pour chaque scénario, on calcule les effectifs nécessaires, les écarts, et les coûts de transition (recrutement, indemnités de fin de contrat selon le droit du travail local). Les contrats doivent être alignés sur la durée des financements, tout en respectant la loi : la succession de contrats à durée déterminée est encadrée dans de nombreux pays, et les indemnités de fin de contrat doivent être provisionnées.

La rémunération repose sur une grille fondée sur une classification des postes, une enquête de salaires du marché local (souvent réalisée en commun entre ONG), et une politique claire d'ajustement à l'inflation. Une grille opaque ou incohérente est l'une des premières causes de conflits sociaux et de départs.

Indicateurs RH de direction : taux de rotation par catégorie, délai moyen de recrutement des postes clés, part des postes de direction occupés par du personnel national, taux de postes vacants, absentéisme, et résultats des enquêtes de bien-être.

2Développer les personnes et préparer la relève

Le modèle 70-20-10 rappelle qu'environ 70 % des apprentissages viennent de l'expérience (missions, projets à responsabilité), 20 % des relations (mentorat, coaching, pairs) et 10 % de la formation formelle. Un plan de développement efficace combine donc des affectations exigeantes, un accompagnement et des formations ciblées.

La gestion de la performance fixe des objectifs clairs, des points d'étape réguliers et une évaluation annuelle fondée sur les résultats et les comportements attendus (référentiel de compétences, par exemple le cadre des compétences humanitaires fondamentales du CHS Alliance). Les problèmes de performance se traitent tôt, avec un plan d'amélioration écrit, un soutien et des délais, avant toute procédure disciplinaire.

Le plan de succession identifie pour chaque poste clé (directeur pays, responsable financier, responsable sécurité) au moins un successeur potentiel et son plan de préparation. C'est aussi un levier concret de localisation : passer un poste de direction du personnel international au personnel national suppose deux à trois ans de préparation délibérée, pas une simple décision de remplacement.

3Le devoir de protection de l'employeur (duty of care)

Le devoir de protection est l'obligation de l'employeur de prendre toutes les mesures raisonnables pour protéger son personnel contre les risques prévisibles, y compris en mission. Il couvre la sécurité, la santé physique et mentale, les conditions de travail et d'hébergement, l'assurance, l'évacuation et le soutien après un incident. Il s'applique au personnel national comme au personnel international, même si les risques et les moyens peuvent différer.

L'affaire Dennis contre le Conseil norvégien pour les réfugiés (tribunal d'Oslo, 2015) a marqué le secteur : un employé enlevé lors d'une attaque au camp de Dadaab (Kenya) en 2012 a obtenu réparation, le tribunal ayant jugé que l'organisation avait été gravement négligente en ne tirant pas les conséquences de risques connus. Les leçons : un risque connu doit être analysé, les mesures doivent être appliquées réellement, et les décisions doivent être documentées.

Concrètement, le devoir de protection exige : des analyses de risques à jour et partagées avec le personnel, un briefing de sécurité avant toute affectation, une information claire et un consentement éclairé sur les risques, une assurance adaptée (y compris pour le personnel national), un accès aux soins et au soutien psychologique, des temps de repos, et une gestion des incidents qui prend soin des personnes touchées.

Inégalité fréquente et dangereuse : des mesures d'évacuation, d'assurance ou de soutien psychologique réservées au personnel international. L'organisation doit pouvoir expliquer et défendre chaque différence de traitement au regard des risques réels.

4Safeguarding et PSEA : la responsabilité des dirigeants

Le safeguarding désigne l'ensemble des mesures pour que ni le personnel, ni les programmes, ni les partenaires ne causent de préjudice aux personnes, en particulier l'exploitation, les abus et le harcèlement sexuels. Le Comité permanent interorganisations (IASC) a fixé six principes fondamentaux relatifs à la protection contre l'exploitation et les abus sexuels (PSEA), parmi lesquels : l'exploitation et les abus sexuels constituent des fautes graves justifiant le licenciement ; toute activité sexuelle avec un enfant de moins de 18 ans est interdite quel que soit l'âge de la majorité locale ; l'échange d'argent, d'emploi, de biens ou de services contre des relations sexuelles est interdit, y compris l'assistance due ; les relations sexuelles avec des bénéficiaires sont fortement déconseillées car fondées sur une dynamique de pouvoir inégale ; tout soupçon doit être signalé ; les responsables doivent créer et maintenir un environnement qui prévient ces abus.

Le dispositif comprend : une politique signée par tout le personnel et les partenaires, un recrutement sûr (vérification des références avec des questions explicites sur les fautes de conduite, participation au Misconduct Disclosure Scheme qui permet aux organisations membres de partager les informations sur les fautes avérées), des formations, des mécanismes de signalement accessibles aux communautés, et une capacité d'enquête spécialisée.

L'approche centrée sur la survivante guide toute réponse : sécurité, confidentialité, respect des choix de la personne, non-discrimination, et orientation vers les services (santé, soutien psychosocial, aide juridique) même si la personne ne souhaite pas d'enquête.

5Culture organisationnelle, bien-être et diversité

La culture se voit dans ce que les dirigeants tolèrent. Un directeur qui protège un collaborateur performant mais abusif détruit en une décision des années de politiques. Les enquêtes sur le secteur (par exemple le rapport de la commission indépendante mise en place par Oxfam sur les abus sexuels, la redevabilité et le changement culturel, publié en 2019) ont montré que les abus prospèrent là où la hiérarchie est forte, la parole difficile et les mécanismes de signalement peu fiables.

Le bien-être se gère avec des mesures structurelles plutôt qu'avec des slogans : charge de travail réaliste, effectifs suffisants, congés pris, soutien psychosocial confidentiel, soutien par les pairs, formation des managers à repérer les signes d'épuisement (le modèle de Maslach en décrit trois dimensions : épuisement émotionnel, dépersonnalisation ou cynisme, et sentiment d'inefficacité).

La diversité, l'équité et l'inclusion concernent le genre, la nationalité, le handicap, l'âge et l'origine. Indicateurs utiles : répartition par genre et par statut aux différents niveaux de responsabilité, écarts de rémunération à poste égal, accessibilité des lieux de travail, et résultats des enquêtes d'inclusion. Les femmes restent sous-représentées dans les postes de direction pays de nombreuses organisations : des mesures concrètes (mentorat, conditions de travail compatibles avec la vie familiale, critères de sélection transparents) produisent plus d'effet que des déclarations.