Gestión adaptativa, aprendizaje e informes: dirigir con base en la evidencia

1La gestión adaptativa

Los contextos humanitarios cambian más rápido que los marcos lógicos. La gestión adaptativa consiste en ajustar de forma deliberada y documentada las actividades, los métodos o las metas en función de los datos y del contexto, manteniendo el objetivo. No es improvisación: se basa en supuestos explícitos, un seguimiento que los pone a prueba y momentos de decisión previstos.

Sus elementos:

• Hipótesis de trabajo claramente enunciadas en la teoría del cambio («las mujeres podrán desplazarse a los puntos de retiro»).
• Indicadores de contexto y de alerta que las ponen a prueba (tiempo de trayecto declarado, incidentes de seguridad en las carreteras).
• Reglas de decisión escritas de antemano: «si más del 20 % de las transferencias no se retiran en 10 días, se abren puntos de retiro móviles».
• Revisiones periódicas (trimestrales, o mensuales en crisis aguda) con autoridad para decidir.
• Un acuerdo con el donante sobre lo que puede cambiar sin solicitud formal (actividades, métodos) y lo que exige una enmienda (objetivos, presupuesto global, zonas).

Los donantes suelen estar más abiertos de lo que se cree a una adaptación bien argumentada. Lo que rechazan son los cambios no anunciados que se descubren en el informe final.

Un proyecto que no ha cambiado nada en 18 meses en un contexto volátil probablemente no ha mirado sus datos, o no se ha atrevido a hablar de ellos.

2Las revisiones del programa y la revisión posterior a la acción

La revisión trimestral de un programa reúne al equipo de programa, MEAL, logística, finanzas y, si es posible, a representantes de los socios y de las comunidades. El orden del día tipo:

• Avance de los indicadores clave respecto a las metas y a las tendencias.
• Ejecución presupuestaria y ritmo de gasto.
• Retroalimentación de las personas y de los socios: temas principales, respuestas dadas.
• Contexto y supuestos: lo que ha cambiado.
• Decisiones: qué, quién, cuándo. Y seguimiento de las decisiones de la revisión anterior.

La revisión posterior a la acción (after action review), procedente de los ejércitos y luego ampliamente adoptada, es una herramienta corta (una a dos horas) que se utiliza después de un acontecimiento importante: una distribución, una evacuación, una primera oleada de respuesta. Cuatro preguntas: ¿qué habíamos previsto?, ¿qué ocurrió realmente?, ¿por qué hay una diferencia?, ¿qué haremos de otra manera la próxima vez? Funciona si se habla de hechos, sin buscar culpables, y si la última pregunta produce acciones con un responsable.

Las lecciones deben ser específicas y accionables: «hay que mejorar la comunicación» no es una lección; «anunciar las fechas de distribución por radio y por mensaje de voz al menos 5 días antes, porque el 40 % de los hogares no había recibido la información» sí lo es.

3El aprendizaje organizacional

Las organizaciones humanitarias producen muchos informes y aprenden poco: los mismos errores se repiten de una crisis a otra, a menudo porque el personal rota rápido y las lecciones se quedan en documentos que nadie lee. Un sistema de aprendizaje eficaz:

• Define preguntas de aprendizaje prioritarias para la organización (por ejemplo: «¿cómo mantener la calidad del seguimiento cuando el acceso es intermitente?») y orienta el MEAL de varios proyectos para responderlas.
• Capitaliza en formatos utilizables: fichas de dos páginas, listas de verificación, modelos de documentos, en lugar de informes largos.
• Hace circular las lecciones en el momento adecuado: al iniciar un nuevo proyecto, se leen las lecciones de los proyectos similares (revisión de lecciones en la fase de diseño).
• Valora que se informe de los fracasos, por ejemplo mediante sesiones periódicas en las que los equipos presentan lo que no funcionó y lo que aprendieron de ello.
• Comparte con el sector: evaluaciones publicadas, contribuciones a los grupos de trabajo de los clústeres, estudios de caso.

El papel del responsable de MEAL cambia entonces: de productor de datos para los donantes, pasa a ser un facilitador de la reflexión que ayuda a los equipos a plantear buenas preguntas, a leer los datos y a decidir.

4Redactar informes a los donantes

Un informe narrativo de calidad sigue la estructura del donante y responde a tres exigencias: exactitud (cifras coherentes con el informe financiero y con los informes anteriores), análisis (no solo lo que se hizo, sino lo que cambió y por qué) y honestidad (desviaciones y dificultades explicadas).

Para cada resultado, funciona una estructura sencilla: meta, logrado, desviación, explicación, consecuencia, medida. Por ejemplo: «Meta: 3 000 hogares. Logrado: 2 450 (82 %). Desviación debida al cierre de la carretera de X durante 7 semanas. Consecuencia: retraso de dos ciclos de transferencias en 4 aldeas. Medida: pago móvil implantado en mayo; recuperación prevista de aquí a agosto, sin costo adicional».

Errores que hay que evitar:

• Cifras de productos presentadas como efectos («12 000 personas sensibilizadas mejoraron sus prácticas»).
• Dobles conteos entre actividades (la misma persona contada en cada actividad); hay que distinguir beneficiarios únicos y participaciones.
• Éxitos individuales presentados como representativos; una historia ilustra, no prueba.
• La ausencia de mención de las quejas recibidas y de las respuestas dadas.

El donante se entera tarde o temprano de los problemas. Es mejor que se entere por usted, con el análisis y las medidas adoptadas, que por una evaluación o una auditoría.

5El cierre del programa y la sostenibilidad

El cierre se prepara desde el diseño (estrategia de salida) y se pone en marcha al menos tres meses antes del final. Comprende:

• Información a las comunidades y a las autoridades sobre la fecha y las modalidades de finalización, y derivación hacia otros servicios.
• Transferencia de los activos (puntos de agua, equipos) según las normas del donante, con acuerdos escritos con los receptores de esos activos.
• Traspaso a los socios, a los servicios técnicos o a los comités, con un fortalecimiento de sus capacidades realmente planificado y presupuestado.
• Encuesta final y evaluación, y luego devolución a las comunidades.
• Archivo de los datos y documentos, y destrucción segura de los datos personales según la política de conservación.

La sostenibilidad se juzga por las condiciones reunidas: una institución o una comunidad que asume la responsabilidad, recursos para el funcionamiento (presupuesto público, cuotas, recuperación de costos), competencias y una demanda real de los usuarios. Sin estas condiciones, es mejor reconocerlo y buscar un relevo (otra financiación, otro actor) en lugar de anunciar una sostenibilidad que no existirá.

6Proyecto final: el expediente MEAL completo

El proyecto final de este Mini MBA consiste en presentar un expediente MEAL completo para un programa real o realista de su elección. Reúne todo lo que ha aprendido en doce semanas:

• Una nota de análisis de necesidades de dos páginas: fuentes, severidad, grupos prioritarios, brechas de cobertura, opciones de respuesta comparadas.
• Una teoría del cambio y un marco lógico con indicadores, líneas de base, metas calculadas y supuestos.
• Una estrategia de focalización y, en su caso, el cálculo del valor de las transferencias.
• Un plan MEAL con dos fichas de referencia de indicadores, el diseño muestral y el cálculo del tamaño de la muestra de la encuesta de línea de base.
• Un mecanismo de quejas y retroalimentación: canales, plazos, circuito sensible, indicadores.
• Un plan de evaluación: tipo, preguntas, método de estimación del efecto y sus condiciones de validez.
• Un análisis de VfM: indicadores de las 4E y una comparación de opciones.
• Un calendario de revisiones y tres reglas de decisión adaptativas.

Criterios de calidad: coherencia entre las partes, cálculos correctos y verificables, realismo (presupuesto MEAL del 3 al 10 %), lugar real otorgado a las personas y honestidad sobre los límites. Los estudios de caso del examen del diploma retoman exactamente estas competencias.