Gestão adaptativa, aprendizagem e relatórios: dirigir com base em evidências

1A gestão adaptativa

Os contextos humanitários mudam mais depressa do que os quadros lógicos. A gestão adaptativa consiste em ajustar de forma deliberada e documentada as atividades, os métodos ou as metas em função dos dados e do contexto, mantendo o objetivo. Não é improvisação: assenta em pressupostos explícitos, numa monitorização que os testa, e em momentos de decisão previstos.

Os seus elementos:

• Pressupostos de trabalho claramente enunciados na teoria da mudança («as mulheres poderão deslocar-se aos pontos de levantamento»).
• Indicadores de contexto e de alerta que os testam (tempo de trajeto declarado, incidentes de segurança nas estradas).
• Regras de decisão escritas de antemão: «se mais de 20 % das transferências não forem levantadas em 10 dias, abrem-se pontos de levantamento móveis».
• Revisões regulares (trimestrais, ou mensais em crise aguda) com autoridade para decidir.
• Um acordo com o doador sobre o que pode mudar sem pedido formal (atividades, métodos) e o que exige uma adenda (objetivos, orçamento global, zonas).

Os doadores são muitas vezes mais abertos do que se pensa a uma adaptação bem fundamentada. O que recusam são as mudanças não anunciadas descobertas no relatório final.

Um projeto que não mudou nada em 18 meses num contexto volátil provavelmente não olhou para os seus dados, ou não se atreveu a falar deles.

2As revisões de programa e a revisão pós-ação

A revisão trimestral de um programa reúne a equipa de programa, o MEAL, a logística, as finanças e, se possível, representantes dos parceiros e das comunidades. A ordem de trabalhos tipo:

• Progresso dos indicadores-chave em relação às metas e às tendências.
• Execução orçamental e ritmo de despesa.
• Feedback das pessoas e dos parceiros: temas principais, respostas dadas.
• Contexto e pressupostos: o que mudou.
• Decisões: o quê, quem, quando. E acompanhamento das decisões da revisão anterior.

A revisão pós-ação (after action review), oriunda das forças armadas e depois amplamente adotada, é uma ferramenta curta (uma a duas horas) a utilizar após um acontecimento importante: uma distribuição, uma evacuação, uma primeira vaga de resposta. Quatro perguntas: o que tínhamos previsto? o que aconteceu realmente? porque há uma diferença? o que faremos de maneira diferente da próxima vez? Funciona se se falar de factos, sem procurar culpados, e se a última pergunta produzir ações com um responsável.

As lições devem ser específicas e acionáveis: «a comunicação deve ser melhorada» não é uma lição; «anunciar as datas de distribuição por rádio e por mensagem de voz pelo menos 5 dias antes, pois 40 % dos agregados não tinham recebido a informação» é uma.

3A aprendizagem organizacional

As organizações humanitárias produzem muitos relatórios e aprendem pouco: os mesmos erros repetem-se de uma crise para outra, muitas vezes porque o pessoal roda depressa e as lições ficam em documentos que ninguém lê. Um sistema de aprendizagem eficaz:

• Define perguntas de aprendizagem prioritárias para a organização (por exemplo: «como manter a qualidade da monitorização quando o acesso é intermitente?») e orienta o MEAL de vários projetos para lhes responder.
• Capitaliza sob formas utilizáveis: fichas de duas páginas, listas de verificação, modelos de documentos, em vez de relatórios longos.
• Faz circular as lições no momento certo: no arranque de um novo projeto, leem-se as lições dos projetos semelhantes (revisão das lições na fase de conceção).
• Valoriza a comunicação dos fracassos, por exemplo através de sessões regulares em que as equipas apresentam o que não funcionou e o que aprenderam com isso.
• Partilha com o setor: avaliações publicadas, contributos para os grupos de trabalho dos clusters, estudos de caso.

O papel do responsável MEAL muda então: de produtor de dados para os doadores, torna-se um facilitador da reflexão que ajuda as equipas a fazer boas perguntas, a ler os dados e a decidir.

4Redigir relatórios aos doadores

Um relatório narrativo de qualidade segue a estrutura do doador e responde a três exigências: exatidão (números coerentes com o relatório financeiro e os relatórios anteriores), análise (não apenas o que foi feito, mas o que mudou e porquê) e honestidade (desvios e dificuldades explicados).

Para cada resultado, funciona uma estrutura simples: meta, realizado, desvio, explicação, consequência, medida. Por exemplo: «Meta: 3 000 agregados. Realizado: 2 450 (82 %). Desvio devido ao encerramento da estrada de X durante 7 semanas. Consequência: atraso de dois ciclos de transferências em 4 aldeias. Medida: pagamento móvel implementado em maio; recuperação prevista até agosto, sem custos adicionais.»

Erros a evitar:

• Números de produtos apresentados como efeitos («12 000 pessoas sensibilizadas melhoraram as suas práticas»).
• Duplas contagens entre atividades (a mesma pessoa contada em cada atividade); é preciso distinguir beneficiários únicos e participações.
• Sucessos individuais apresentados como representativos; uma história ilustra, não prova.
• A ausência de menção das reclamações recebidas e das respostas dadas.

O doador acaba sempre por saber dos problemas. Mais vale que os saiba por si, com a análise e as medidas tomadas, do que por uma avaliação ou uma auditoria.

5O encerramento do programa e a sustentabilidade

O encerramento prepara-se desde a conceção (estratégia de saída) e implementa-se pelo menos três meses antes do fim. Compreende:

• Informação das comunidades e das autoridades sobre a data e as modalidades do fim, e encaminhamento para outros serviços.
• Transferência dos ativos (pontos de água, equipamentos) segundo as regras do doador, com acordos escritos com os beneficiários desses ativos.
• Passagem de testemunho aos parceiros, aos serviços técnicos ou aos comités, com um reforço das suas capacidades realmente planeado e orçamentado.
• Inquérito final e avaliação, seguidos da apresentação dos resultados às comunidades.
• Arquivo dos dados e documentos, e destruição segura dos dados pessoais segundo a política de conservação.

A sustentabilidade julga-se pelas condições reunidas: uma instituição ou uma comunidade que assume a responsabilidade, recursos para o funcionamento (orçamento público, quotas, recuperação de custos), competências, e uma procura real dos utilizadores. Sem estas condições, mais vale reconhecê-lo e procurar uma continuidade (outro financiamento, outro ator) do que anunciar uma sustentabilidade que não existirá.

6Projeto final: o dossiê MEAL completo

O projeto final deste Mini MBA consiste em apresentar um dossiê MEAL completo para um programa real ou realista à sua escolha. Reúne tudo o que aprendeu em doze semanas:

• Uma nota de análise das necessidades de duas páginas: fontes, severidade, grupos prioritários, lacunas de cobertura, opções de resposta comparadas.
• Uma teoria da mudança e um quadro lógico com indicadores, bases, metas calculadas e pressupostos.
• Uma estratégia de focalização e, se for caso disso, o cálculo do valor das transferências.
• Um plano MEAL com duas fichas de referência de indicadores, o plano de amostragem e o cálculo da dimensão da amostra do inquérito de base.
• Um mecanismo de reclamações e feedback: canais, prazos, circuito sensível, indicadores.
• Um plano de avaliação: tipo, perguntas, método de estimativa do efeito e as suas condições de validade.
• Uma análise VfM: indicadores dos 4E e uma comparação de opções.
• Um calendário de revisões e três regras de decisão adaptativas.

Critérios de qualidade: coerência entre as partes, cálculos corretos e verificáveis, realismo (orçamento MEAL de 3 a 10 %), lugar real dado às pessoas, e honestidade quanto aos limites. Os estudos de caso do exame do diploma retomam exatamente estas competências.