Gérer la trésorerie : prévisions, préfinancement, change et argent liquide

1Le plan de trésorerie

Une ONG ne fait pas faillite parce qu'elle est déficitaire sur le papier, mais parce qu'elle ne peut plus payer ses salaires et ses fournisseurs. Le plan de trésorerie prévoit, mois par mois, le solde de départ, les encaissements attendus (tranches des bailleurs avec leurs dates réalistes, dons, remboursements) et les décaissements prévus (salaires, fournisseurs, transferts aux partenaires, transferts monétaires aux ménages, impôts et charges sociales).

Les règles d'un plan utile :

• Il est prudent : on prévoit les tranches des bailleurs à la date à laquelle elles arrivent réellement en moyenne, pas à la date du contrat (souvent 30 à 90 jours plus tard, car elles dépendent de l'approbation des rapports).
• Il est mis à jour chaque mois avec les données réelles.
• Il distingue les fonds affectés : la trésorerie d'un projet ne peut pas financer durablement un autre projet sans accord.
• Il fixe un seuil minimal (par exemple un mois de dépenses) en dessous duquel des mesures sont déclenchées.

Exemple. Solde au 1er mars : 420 000 USD. Dépenses mensuelles : 380 000 USD. Une tranche de 900 000 USD attendue en mars n'arrivera qu'en mai, car le rapport intermédiaire est en retard. Mars : 420 000 − 380 000 = 40 000. Avril : 40 000 − 380 000 = −340 000. L'organisation ne peut pas payer en avril, sauf à envoyer le rapport immédiatement, négocier une avance, reporter des achats ou mobiliser des réserves. Le retard d'un rapport devient une crise de liquidité.

2Le préfinancement et ses limites

Beaucoup de contrats prévoient des versements par tranches (par exemple 40 % à la signature, 40 % après le rapport intermédiaire, 20 % après le rapport final), ou des remboursements a posteriori. Dans ces cas, l'organisation avance l'argent : c'est le préfinancement. Le solde final, souvent 10 à 20 %, n'est versé qu'après l'acceptation du rapport final, parfois six mois à un an après la fin du projet.

Exemple. Projet de 1 000 000 USD sur 12 mois, versements 50 % au départ, 30 % après le rapport du mois 6 (reçu en moyenne au mois 8), 20 % après le rapport final (reçu en moyenne 6 mois après la fin). Dépenses régulières : 83 333 USD par mois. Au mois 8, avant le 2e versement, l'organisation a dépensé 666 667 USD pour 500 000 reçus : elle préfinance 166 667 USD. À la fin du projet, elle a dépensé 1 000 000 USD pour 800 000 reçus : elle préfinance 200 000 USD pendant environ six mois.

Le préfinancement a un coût : immobilisation des réserves, parfois frais bancaires ou intérêts, et risque que des dépenses soient refusées et ne soient jamais remboursées. Une organisation doit connaître son préfinancement total à tout moment, et le conseil d'administration doit fixer un plafond.

Les moyens de réduire le préfinancement : envoyer les rapports à temps, négocier une première tranche plus élevée, demander des avances sur la base des prévisions de trésorerie, et diversifier vers des bailleurs qui paient d'avance.

3Les taux de change

La gestion du change suit les règles du contrat et la politique de l'organisation. Les méthodes courantes pour convertir les dépenses en devise du bailleur :

• Taux du transfert : on utilise le taux effectivement obtenu lors de la conversion des fonds du bailleur. C'est la méthode la plus juste, mais elle exige un suivi rigoureux.
• Taux moyen pondéré : on calcule un taux moyen à partir des conversions successives, pondéré par les montants.
• Premier entré, premier sorti (FIFO) : les dépenses consomment d'abord les fonds convertis en premier, à leur taux.
• Taux officiel mensuel publié par le bailleur ou la banque centrale (par exemple le taux InforEuro pour certains financements européens).

Exemple de taux moyen pondéré. Conversion 1 : 100 000 USD à 600 unités locales par dollar = 60 000 000. Conversion 2 : 50 000 USD à 630 = 31 500 000. Taux moyen : 91 500 000 / 150 000 = 610 unités par dollar. Une dépense de 6 100 000 unités locales est rapportée comme 10 000 USD.

Dans les pays à taux multiples (taux officiel très différent du taux parallèle), changer au taux officiel peut réduire fortement le pouvoir d'achat, et changer au taux parallèle peut être illégal. C'est une décision à prendre au niveau de la direction, avec le bailleur, en respectant la loi du pays et les règles de lutte contre le blanchiment, jamais au niveau d'un agent sur le terrain.

4Transférer des fonds dans les zones difficiles

Faire arriver l'argent sur le terrain est souvent un défi : banques absentes ou sanctionnées, plafonds de retrait, insécurité. Les options, de la plus sûre à la plus risquée sur le plan du contrôle :

• Virement bancaire vers un compte de l'organisation dans une banque locale réglementée.
• Monnaie électronique et paiement mobile, pour les salaires, les fournisseurs et les transferts aux ménages.
• Sociétés de transfert agréées.
• Systèmes de transfert informels (hawala ou équivalents), utilisés dans certains contextes faute d'alternative : ils exigent une diligence renforcée (identification du prestataire, vérification contre les listes de sanctions, contrats, reçus systématiques, rapprochements), l'accord préalable de la direction et souvent du bailleur.
• Transport d'espèces : dernier recours, avec des règles strictes (montants plafonnés, trajets variés, deux personnes, discrétion, assurance).

Les sanctions internationales et la lutte contre le financement du terrorisme s'appliquent à toute la chaîne : banques, prestataires, fournisseurs et partenaires. Les contrats des bailleurs exigent souvent la vérification des contreparties contre les listes de sanctions. Les exemptions humanitaires existent (par exemple la résolution 2664 du Conseil de sécurité de 2022 pour les régimes de sanctions de l'ONU), mais elles ne dispensent pas de la diligence.

5La caisse : contrôles simples et indispensables

L'argent liquide est la ressource la plus exposée au vol et aux erreurs. Les contrôles de base :

• Plafond de caisse fixé par bureau (par exemple l'équivalent de deux semaines de petites dépenses) ; le surplus est déposé à la banque.
• Coffre avec un accès limité et un registre.
• Séparation des fonctions : la personne qui tient la caisse n'approuve pas les dépenses et ne fait pas le rapprochement.
• Comptage de caisse par deux personnes à la fin de chaque mois et à l'improviste, avec un procès-verbal signé ; tout écart est expliqué.
• Pièces justificatives pour chaque sortie ; en l'absence de facture (achats au marché), un état de dépense signé par l'acheteur et un témoin, avec un plafond.
• Avances au personnel justifiées dans un délai fixé (par exemple 7 jours après la mission) ; pas de nouvelle avance tant que la précédente n'est pas justifiée.

Exemple de comptage. Solde théorique de la caisse : 1 840 000 unités locales. Comptage : 1 790 000 en billets et pièces, plus deux pièces justificatives non saisies de 30 000 et 15 000. Écart inexpliqué : 1 840 000 − 1 790 000 − 45 000 = 5 000. Un petit écart isolé est enregistré et analysé ; des écarts répétés, même faibles, sont un signal d'alerte.

6La politique de trésorerie de l'organisation

Au niveau de l'organisation, une politique de trésorerie approuvée par le conseil fixe :

• Le niveau minimal de liquidités (en mois de dépenses) et les mesures si le seuil est franchi.
• Le plafond de préfinancement total autorisé.
• Les banques autorisées et les critères de choix (solidité, présence, conformité), avec une répartition des dépôts pour limiter le risque de défaillance d'une banque.
• Les règles de placement des réserves : sécurité et liquidité d'abord, aucun placement spéculatif.
• Les signataires des comptes, avec la double signature au-delà d'un seuil.
• Les règles de change et de couverture.

Le directeur financier présente au conseil un tableau de trésorerie trimestriel : soldes par devise et par banque, prévision à 6 mois, préfinancement en cours, créances sur bailleurs par ancienneté. Les créances de plus de 6 mois méritent une analyse spécifique : rapport non accepté, dépenses contestées, bailleur en difficulté.

Diversifier les banques est une protection réelle : des organisations ont perdu l'accès à leurs fonds lors de crises bancaires ou de gels de comptes. Ne jamais garder toute la trésorerie dans un seul établissement.