Financer des partenaires : évaluation, accords, avances et localisation

1Pourquoi et comment financer des partenaires

Une part croissante de l'aide passe par des partenaires nationaux et locaux : ONG, associations, organisations de femmes, sociétés nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Ils ont souvent un meilleur accès, une meilleure acceptation et une présence durable. L'engagement du Grand Bargain (2016) visait à acheminer au moins 25 % des financements humanitaires aussi directement que possible vers les acteurs locaux et nationaux, un objectif encore loin d'être atteint.

Juridiquement, l'organisation qui reçoit la subvention (le bénéficiaire principal) reste généralement responsable envers le bailleur de toutes les dépenses, y compris celles des partenaires : si un partenaire commet une erreur ou une fraude, c'est elle qui rembourse. Cette responsabilité explique les exigences de contrôle ; elle ne justifie pas de transférer tous les risques aux partenaires sans leur donner les moyens de les gérer.

Un partenariat équitable se juge à trois choses : la part des décisions que le partenaire prend vraiment, la part des coûts indirects qu'il reçoit, et la façon dont les risques (sécurité, financiers) sont partagés.

2L'évaluation de capacité et le niveau de risque

Avant de signer, on réalise une évaluation de capacité (due diligence) proportionnée au montant et au risque. Elle porte sur :

• Gouvernance et légalité : enregistrement, statuts, conseil d'administration actif, absence de conflits d'intérêts non gérés, vérification contre les listes de sanctions.
• Gestion financière : comptabilité tenue dans un logiciel ou un système fiable, rapprochements bancaires, séparation des fonctions, politique d'achat, états financiers audités récents.
• Ressources humaines : contrats, paie conforme, politiques de sauvegarde (protection contre l'exploitation et les abus sexuels, protection de l'enfance).
• Capacité programmatique : expérience, accès, qualité des rapports.

Le résultat est un niveau de risque (faible, moyen, élevé, très élevé) qui détermine les modalités, sur le modèle de l'approche HACT des agences de l'ONU ou des fonds communs gérés par OCHA :

Le niveau de risque n'est pas un jugement définitif : il doit baisser à mesure que les capacités se renforcent, ce qui suppose un plan concret et financé.

3L'accord de sous-subvention

L'accord avec le partenaire répercute les obligations du bailleur (flow-down) : éligibilité, achats, visibilité, sanctions, sauvegarde, conservation des documents, audit et droit d'accès. Il précise aussi ce qui est propre au partenariat :

• Le budget du partenaire, construit avec lui, y compris ses coûts de personnel et de structure réels.
• Les modalités de versement selon le niveau de risque, et les délais de paiement du bénéficiaire principal (un partenaire qui attend trois mois ses tranches finance l'organisation internationale).
• Le format et le calendrier des rapports, alignés sur les échéances du bailleur avec une marge.
• Les vérifications prévues et le droit d'accès aux documents.
• La procédure en cas de dépenses refusées : discussion, possibilité de justifier, et partage du risque.
• Les engagements du bénéficiaire principal : renforcement des capacités, couverture des coûts indirects, participation du partenaire aux décisions et aux échanges avec le bailleur.

Exemple de tranches. Budget du partenaire : 240 000 USD sur 12 mois, risque moyen, avances trimestrielles. Première tranche : 60 000 USD. La tranche suivante est versée quand au moins 70 % des fonds reçus sont justifiés : après justification de 42 000 USD, versement de la 2e tranche. Ce mécanisme limite l'exposition à une tranche environ, sans bloquer les activités.

4Suivre et vérifier les dépenses des partenaires

Le suivi financier des partenaires combine :

• Revue des rapports : cohérence avec le budget, les activités et les rapports narratifs, taux de change appliqués.
• Vérifications ponctuelles (spot checks) sur place ou à distance : un échantillon de dépenses est vérifié jusqu'aux pièces justificatives et aux preuves de livraison, avec un contrôle des rapprochements bancaires et de la caisse.
• Suivi programmatique conjoint : visites des activités, vérification que les biens achetés sont là et utilisés.
• Audits du partenaire ou du projet selon les montants.

Les constats d'une vérification sont classés par gravité et suivis par un plan d'action convenu avec le partenaire. Exemple de vérification. Échantillon de 40 dépenses pour 58 000 USD : 34 pleinement justifiées (49 500 USD), 4 avec des pièces incomplètes (6 300 USD, justifiables sous 15 jours), 2 sans pièces (2 200 USD). Taux de dépenses non justifiées dans l'échantillon : 2 200 / 58 000 = 3,8 %. On demande les pièces manquantes, on retient provisoirement les 2 200 USD, et l'on renforce la formation sur les pièces justificatives ; on n'extrapole pas automatiquement à l'ensemble des dépenses sans analyse.

Les avances anciennes non justifiées sont le principal signal d'alerte : un partenaire qui a reçu une tranche il y a six mois sans la justifier a peut-être un problème de capacité, de trésorerie ou d'intégrité.

5Localisation et partage des coûts indirects

Beaucoup de partenaires locaux reçoivent des budgets strictement limités aux coûts directs de leurs activités, sans couverture de leurs coûts de structure. Ils ne peuvent alors ni payer un comptable qualifié, ni constituer des réserves, ni investir : leur faiblesse financière, qui justifie les contrôles, est entretenue par le mode de financement.

Le partage des coûts indirects est devenu une bonne pratique reconnue : plusieurs organisations internationales et le comité permanent interorganisations (IASC) ont publié en 2022 des orientations recommandant que les partenaires locaux et nationaux reçoivent une part équitable des coûts indirects. Exemple. Subvention de 1 000 000 USD avec 7 % de coûts indirects (65 421 USD sur des coûts directs de 934 579 USD) ; 40 % des coûts directs sont mis en œuvre par un partenaire. Un partage proportionnel donnerait au partenaire 40 % des coûts indirects, soit environ 26 168 USD, à ajouter à son budget.

D'autres pratiques renforcent l'équité : budgets construits avec le partenaire, salaires du personnel local alignés sur des grilles justes, participation du partenaire aux réunions avec le bailleur, visibilité de son nom, financement pluriannuel, et plan de renforcement des capacités demandé par le partenaire lui-même plutôt qu'imposé.

6Gérer les difficultés avec un partenaire

Les problèmes avec un partenaire suivent souvent une progression : retards de rapports, puis pièces incomplètes, puis avances non justifiées, puis soupçon de fraude. Une réponse proportionnée et précoce évite l'escalade :

• Dialogue rapide pour comprendre les causes (départ du comptable, problème de trésorerie, insécurité).
• Appui ciblé : formation, mise à disposition temporaire d'un financier, outil comptable.
• Ajustement des modalités : tranches plus petites, paiements directs de certaines dépenses, vérifications plus fréquentes, en l'expliquant par écrit.
• Suspension des versements en cas de non-conformité persistante, avec un plan de redressement.
• Signalement en cas de soupçon de fraude, selon la procédure de l'organisation et du bailleur (semaine 8).

Le bénéficiaire principal doit aussi regarder ses propres pratiques : versements en retard, changements de format de rapport en cours de projet, demandes contradictoires de plusieurs organisations internationales qui financent le même partenaire. L'harmonisation des évaluations et des rapports entre bailleurs d'un même partenaire réduit sa charge et améliore la qualité.