Mesurer la santé financière d'une organisation

1Pourquoi des ratios ?

Les états financiers d'une ONG (bilan, compte de résultat, tableau des flux) contiennent beaucoup de chiffres. Les ratios les rendent comparables dans le temps et entre organisations, et permettent au conseil d'administration, aux bailleurs et aux auditeurs de poser rapidement les bonnes questions.

Trois familles de questions :

• Pouvons-nous payer nos dettes à court terme ? Liquidité et trésorerie.
• Pouvons-nous absorber un choc ? Réserves non affectées, mois de fonctionnement couverts.
• Notre modèle est-il durable ? Dépendance aux bailleurs, couverture des coûts partagés, résultat sur fonds non affectés.

Un ratio isolé ne dit rien ; une tendance sur trois ans et une comparaison avec des organisations similaires disent beaucoup.

2Liquidité et trésorerie

Ratio de liquidité générale = actifs courants / passifs courants. Au-dessous de 1, l'organisation ne peut pas, en théorie, couvrir ses dettes à court terme avec ses actifs à court terme.

Ratio de liquidité immédiate = (trésorerie + placements à court terme) / passifs courants. Il exclut les créances, qui peuvent tarder.

Attention, spécificité des ONG : une grande partie de la trésorerie est souvent constituée d'avances de bailleurs non encore dépensées, inscrites au passif comme produits constatés d'avance (fonds reçus à reverser ou à utiliser). Cette trésorerie n'appartient pas librement à l'organisation.

Exemple. Actifs courants 2 400 000 USD (dont trésorerie 1 500 000, créances sur bailleurs 800 000, autres 100 000). Passifs courants 2 000 000 USD (dont avances de bailleurs non dépensées 1 300 000, fournisseurs et salaires 700 000). Liquidité générale = 2,4 / 2,0 = 1,2. Liquidité immédiate = 1,5 / 2,0 = 0,75. Trésorerie « libre » = 1 500 000 − 1 300 000 = 200 000 USD, à comparer aux 700 000 USD de dettes courantes hors avances : l'organisation dépend du paiement rapide de ses 800 000 USD de créances sur bailleurs.

3Réserves et mois de fonctionnement

Les réserves libres (ou fonds non affectés disponibles) sont la part des fonds propres qui n'est ni affectée à un projet, ni immobilisée dans des équipements, ni bloquée par une décision du conseil.

Mois de réserves = réserves libres / (dépenses annuelles totales / 12). Certaines organisations utilisent seulement les coûts de structure au dénominateur, ce qui donne un chiffre plus flatteur : il faut toujours préciser la définition.

Exemple. Fonds propres 1 100 000 USD, dont 300 000 immobilisés (véhicules, bâtiments) et 200 000 désignés par le conseil pour un fonds d'urgence. Réserves libres = 600 000 USD. Dépenses annuelles 9 600 000 USD, soit 800 000 par mois. Mois de réserves = 600 000 / 800 000 = 0,75 mois. Sur les seuls coûts de structure (1 440 000 USD par an, soit 120 000 par mois), on obtient 5 mois.

Les références courantes visent 3 à 6 mois de coûts de structure, mais la bonne cible dépend du risque : préfinancement fréquent, contrats en devises volatiles, obligations d'indemnités de fin de contrat.

4Dépendance et structure des revenus

Une organisation fragile dépend de peu de sources. Indicateurs utiles :

• Part du premier bailleur dans les revenus totaux. Au-delà de 40 à 50 %, la perte de ce bailleur menace l'existence de l'organisation.
• Indice de concentration (Herfindahl-Hirschman) : somme des carrés des parts de chaque source. Proche de 1 = une seule source ; proche de 0 = sources très diversifiées.
• Part des fonds non affectés dans les revenus totaux : ce sont les seuls qui donnent une liberté stratégique.

Exemple. Revenus : bailleur A 50 %, bailleur B 30 %, bailleur C 10 %, dons privés 10 %. HHI = 0,25 + 0,09 + 0,01 + 0,01 = 0,36. Une autre organisation avec cinq sources de 20 % chacune a un HHI de 5 × 0,04 = 0,20. La première est nettement plus exposée.

Diversifier ne veut pas dire multiplier les petits contrats : chaque contrat a un coût de gestion. L'objectif est d'éviter qu'une seule décision externe mette en péril l'organisation.

5Le mythe des frais généraux bas

Le taux de frais de structure (frais généraux / dépenses totales) est souvent utilisé par le public comme mesure de l'efficacité. C'est trompeur. Le « cycle de famine » des ONG (nonprofit starvation cycle) est bien documenté : les bailleurs attendent des frais bas, les ONG sous-déclarent leurs vrais coûts, sous-investissent dans les systèmes, le personnel et la sécurité, puis s'affaiblissent.

Ce qui compte, c'est que les coûts de structure soient nécessaires, maîtrisés et couverts. Une organisation à 6 % de frais qui n'a ni auditeur interne, ni système comptable fiable, ni responsable sécurité n'est pas plus efficace : elle transfère le risque vers ses équipes et ses bénéficiaires.

Taux de couverture des coûts partagés = coûts partagés recouvrés par les projets (coûts indirects et coûts partagés budgétés) / coûts partagés réels. Exemple : coûts réels du siège et des bureaux pays 1 440 000 USD ; recouvrés 1 152 000 USD. Couverture = 80 % ; le déficit de 288 000 USD doit être couvert par des fonds non affectés, ou il consommera les réserves.

6Le tableau de bord financier d'organisation

Un tableau de bord présenté chaque trimestre au conseil tient sur une page. Il combine :

Lecture : les réserves fondent parce que les coûts partagés ne sont pas entièrement couverts et que le résultat non affecté est négatif ; en parallèle, les créances anciennes tendent la trésorerie. Ce n'est pas encore une crise, mais c'est la configuration typique qui y mène en 12 à 18 mois. Décisions : relancer et escalader les créances anciennes, revoir les taux de coûts indirects dans les nouvelles propositions, geler les dépenses de structure non essentielles, et présenter au conseil un plan de reconstitution des réserves.