Medir a saúde financeira de uma organização

1Porquê rácios?

As demonstrações financeiras de uma ONG (balanço, demonstração de resultados, demonstração dos fluxos de caixa) contêm muitos números. Os rácios tornam-nos comparáveis no tempo e entre organizações, e permitem ao conselho de administração, aos doadores e aos auditores fazer rapidamente as perguntas certas.

Três famílias de perguntas:

• Conseguimos pagar as nossas dívidas de curto prazo? Liquidez e tesouraria.
• Conseguimos absorver um choque? Reservas não consignadas, meses de funcionamento cobertos.
• O nosso modelo é sustentável? Dependência dos doadores, cobertura dos custos partilhados, resultado dos fundos não consignados.

Um rácio isolado não diz nada; uma tendência a três anos e uma comparação com organizações semelhantes dizem muito.

2Liquidez e tesouraria

Rácio de liquidez geral = ativos correntes / passivos correntes. Abaixo de 1, a organização não consegue, em teoria, cobrir as suas dívidas de curto prazo com os seus ativos de curto prazo.

Rácio de liquidez imediata = (tesouraria + aplicações de curto prazo) / passivos correntes. Exclui os créditos, que podem demorar.

Atenção, especificidade das ONG: uma grande parte da tesouraria é muitas vezes constituída por adiantamentos de doadores ainda não gastos, inscritos no passivo como rendimentos diferidos (fundos recebidos a devolver ou a utilizar). Esta tesouraria não pertence livremente à organização.

Exemplo. Ativos correntes 2 400 000 USD (dos quais tesouraria 1 500 000, créditos sobre doadores 800 000, outros 100 000). Passivos correntes 2 000 000 USD (dos quais adiantamentos de doadores não gastos 1 300 000, fornecedores e salários 700 000). Liquidez geral = 2,4 / 2,0 = 1,2. Liquidez imediata = 1,5 / 2,0 = 0,75. Tesouraria «livre» = 1 500 000 − 1 300 000 = 200 000 USD, a comparar com os 700 000 USD de dívidas correntes excluindo adiantamentos: a organização depende do pagamento rápido dos seus 800 000 USD de créditos sobre doadores.

3Reservas e meses de funcionamento

As reservas livres (ou fundos não consignados disponíveis) são a parte dos fundos próprios que não está nem consignada a um projeto, nem imobilizada em equipamentos, nem bloqueada por uma decisão do conselho.

Meses de reservas = reservas livres / (despesas anuais totais / 12). Algumas organizações utilizam apenas os custos de estrutura no denominador, o que dá um número mais lisonjeiro: é preciso precisar sempre a definição.

Exemplo. Fundos próprios 1 100 000 USD, dos quais 300 000 imobilizados (veículos, edifícios) e 200 000 designados pelo conselho para um fundo de emergência. Reservas livres = 600 000 USD. Despesas anuais 9 600 000 USD, ou seja 800 000 por mês. Meses de reservas = 600 000 / 800 000 = 0,75 meses. Só sobre os custos de estrutura (1 440 000 USD por ano, ou seja 120 000 por mês), obtêm-se 5 meses.

As referências correntes apontam para 3 a 6 meses de custos de estrutura, mas o alvo certo depende do risco: pré-financiamento frequente, contratos em divisas voláteis, obrigações de indemnizações de fim de contrato.

4Dependência e estrutura das receitas

Uma organização frágil depende de poucas fontes. Indicadores úteis:

• Parte do primeiro doador nas receitas totais. Acima de 40 a 50 %, a perda desse doador ameaça a existência da organização.
• Índice de concentração (Herfindahl-Hirschman): soma dos quadrados das partes de cada fonte. Próximo de 1 = uma única fonte; próximo de 0 = fontes muito diversificadas.
• Parte dos fundos não consignados nas receitas totais: são os únicos que dão liberdade estratégica.

Exemplo. Receitas: doador A 50 %, doador B 30 %, doador C 10 %, donativos privados 10 %. HHI = 0,25 + 0,09 + 0,01 + 0,01 = 0,36. Outra organização com cinco fontes de 20 % cada tem um HHI de 5 × 0,04 = 0,20. A primeira está claramente mais exposta.

Diversificar não quer dizer multiplicar os pequenos contratos: cada contrato tem um custo de gestão. O objetivo é evitar que uma única decisão externa ponha em perigo a organização.

5O mito dos custos gerais baixos

A taxa de custos de estrutura (custos gerais / despesas totais) é muitas vezes utilizada pelo público como medida da eficiência. É enganador. O «ciclo de fome» das ONG (nonprofit starvation cycle) está bem documentado: os doadores esperam custos baixos, as ONG subdeclaram os seus verdadeiros custos, subinvestem em sistemas, pessoal e segurança, e depois enfraquecem.

O que importa é que os custos de estrutura sejam necessários, controlados e cobertos. Uma organização com 6 % de custos que não tem auditor interno, nem sistema contabilístico fiável, nem responsável de segurança não é mais eficiente: transfere o risco para as suas equipas e para os seus beneficiários.

Taxa de cobertura dos custos partilhados = custos partilhados recuperados através dos projetos (custos indiretos e custos partilhados orçamentados) / custos partilhados reais. Exemplo: custos reais da sede e dos escritórios de país 1 440 000 USD; recuperados 1 152 000 USD. Cobertura = 80 %; o défice de 288 000 USD tem de ser coberto por fundos não consignados, ou consumirá as reservas.

6O painel de controlo financeiro da organização

Um painel de controlo apresentado todos os trimestres ao conselho cabe numa página. Combina:

Leitura: as reservas derretem porque os custos partilhados não estão inteiramente cobertos e o resultado não consignado é negativo; paralelamente, os créditos antigos põem a tesouraria sob tensão. Ainda não é uma crise, mas é a configuração típica que conduz a ela em 12 a 18 meses. Decisões: insistir junto dos doadores e escalar os créditos antigos, rever as taxas de custos indiretos nas novas propostas, congelar as despesas de estrutura não essenciais, e apresentar ao conselho um plano de reconstituição das reservas.