Construir os orçamentos: projeto, custos partilhados e orçamento da organização

1O orçamento de projeto: da atividade ao montante

Um orçamento de projeto traduz o plano de trabalho em dinheiro. Cada linha segue a fórmula quantidade × custo unitário × duração ou frequência × parte imputada, com uma nota de justificação (orçamento de fornecedor, grelha salarial, histórico, preço de mercado). Um orçamento sem base de cálculo é o primeiro motivo de rejeição de uma proposta e a primeira fonte de derrapagens.

As rubricas habituais: pessoal (salários, encargos, seguros, subsídios, com a percentagem de tempo dedicada ao projeto); atividades (transferências, insumos, formações, obras); equipamento (veículos, informática, muitas vezes sujeitos a regras de propriedade e de cessão); deslocações; escritórios e funcionamento (rendas, comunicações, consumíveis); acompanhamento e avaliação; auditoria; custos indiretos.

Exemplo de linha de pessoal. Um chefe de projeto pago a 2 400 USD por mês, com 22 % de encargos patronais, a 60 % no projeto durante 12 meses: 2 400 × 1,22 × 0,6 × 12 = 21 082 USD. É preciso também prever os aumentos anuais previstos, as indemnizações de fim de contrato devidas por lei e o custo de recrutamento.

Erros mais caros: esquecer os encargos sociais, a inflação num projeto de mais de um ano, a taxa de câmbio, as comissões bancárias, a auditoria final e os custos de encerramento (indemnizações, transferência dos ativos).

2Custos diretos, custos partilhados, custos indiretos

Três categorias, cujas definições variam um pouco consoante os doadores:

• Custos diretos: claramente ligados a um único projeto (as transferências do projeto, o pessoal que nele trabalha a 100 %).
• Custos partilhados (ou custos de apoio diretos): custos do escritório de país que servem vários projetos (renda, guardas, logístico, contabilista, veículos comuns). São imputáveis aos projetos de forma direta, desde que repartidos segundo um método justo e documentado.
• Custos indiretos: custos da sede e das funções centrais que não podem ser ligados a um projeto (direção-geral, finanças centrais, sistemas informáticos, auditoria das contas da organização). São cobertos por uma percentagem fixa ou por uma taxa negociada.

As taxas fixas correntes: muitas vezes 7 % em vários doadores institucionais europeus, até 15 % como taxa mínima (de minimis) nas regras federais americanas desde a sua revisão de 2024 (10 % anteriormente), taxas negociadas mais elevadas para certas organizações, e taxas muito baixas, por vezes nulas, em certos fundos ou fundações. A diferença entre estas taxas e o custo real da sede é uma lacuna que a organização tem de colmatar com fundos não consignados.

A regra cardinal: nenhuma dupla imputação. Um custo coberto pela taxa de custos indiretos não pode ser também imputado como custo direto ao mesmo projeto.

3Repartir os custos partilhados

A chave de repartição deve refletir o uso real dos recursos, ser aplicada de forma constante a todos os projetos e a todos os doadores, e ser verificável. As chaves habituais:

Exemplo. Custos partilhados do escritório: 30 000 USD por mês. Despesas diretas do mês: projeto A 120 000 USD, projeto B 60 000 USD, projeto C 20 000 USD (total 200 000). Com a chave das despesas diretas: A 18 000, B 9 000, C 3 000 USD. Se o projeto A inclui 90 000 USD de transferências monetárias que quase não utilizam o escritório, uma chave sem transferências é mais justa: base A 30 000, B 60 000, C 20 000 (total 110 000), ou seja A 8 182, B 16 364, C 5 455 USD.

O problema corrente não é o método, é a lacuna: se um doador impõe um teto à sua parte dos custos partilhados ou recusa uma linha, a parte não coberta tem de ser financiada por outro projeto (se o seu contrato o permitir e se a chave o justificar) ou por fundos não consignados. Nunca se faz outro doador pagar para além da sua parte real.

4O orçamento da organização

O orçamento anual da organização junta três camadas:

• Financiamentos seguros: contratos assinados, com a parte de despesas prevista no ano (um projeto de 24 meses iniciado em julho só traz uma parte do seu orçamento ao ano em curso).
• Financiamentos prováveis: propostas em negociação avançada, ponderadas pela sua probabilidade.
• Custos fixos da organização: sede, escritórios de país, pessoal de base, sistemas, governação.

A pergunta-chave é a cobertura dos custos fixos: os custos partilhados e indiretos recuperados nos projetos, mais os fundos não consignados, cobrem os custos fixos? Exemplo. Custos fixos da sede: 1 200 000 USD. Custos diretos dos projetos seguros: 9 000 000 USD, com uma taxa média de custos indiretos de 7,5 %: 675 000 USD recuperados. Donativos livres esperados: 300 000 USD. Lacuna: 1 200 000 − 675 000 − 300 000 = 225 000 USD. O orçamento deve mostrar como colmatá-la (novos contratos, redução de custos, angariação) ou decidir recorrer às reservas, dizendo-o ao conselho.

O orçamento da organização constrói-se em cenários: base (só contratos seguros), provável, e degradado (perda de um doador importante). Para cada cenário, identificam-se as decisões a tomar e o seu prazo-limite: um plano de redução de custos decide-se meses antes de o dinheiro faltar.

5O orçamento na proposta ao doador

O orçamento da proposta é ao mesmo tempo uma ferramenta de gestão e um argumento. Os avaliadores dos doadores observam:

• Coerência com o quadro lógico: cada atividade tem o seu custo, cada linha importante serve uma atividade.
• Realismo dos custos unitários (comparados com os preços de mercado e com as outras propostas).
• Proporção do pessoal e do funcionamento em relação aos custos das atividades, que é preciso explicar em vez de esconder (um projeto de proteção tem muito pessoal; um projeto de transferências monetárias, muitas transferências).
• Conformidade com as regras (rubricas, custos não elegíveis excluídos, taxa indireta respeitada, cofinanciamento se for exigido).
• Otimização dos recursos (value for money): custo por pessoa e por resultado, medidas de poupança.

A nota orçamental (budget narrative) explica as linhas importantes, os pressupostos (taxa de câmbio, inflação), o método de repartição dos custos partilhados e o cofinanciamento. Uma boa nota evita semanas de perguntas e serve mais tarde de referência em caso de auditoria.

Nunca «inflacionar» um orçamento na previsão de um corte pelo doador: se o corte não acontecer, ficamos com linhas sobreavaliadas que serão subexecutadas, o que prejudica a credibilidade e pode ser interpretado como falta de honestidade.

6Taxa de câmbio e inflação no orçamento

A maioria dos projetos é financiada numa divisa (euro, dólar) e gasta noutra (moeda local). O risco cambial é duplo: uma depreciação da moeda local cria ganhos cambiais (mais moeda local por dólar); uma apreciação, ou uma subida da divisa de contabilidade em relação à divisa do contrato, cria perdas.

Exemplo. Orçamento de 500 000 EUR, contabilidade em USD. À taxa da proposta (1 EUR = 1,10 USD): 550 000 USD. Se o euro descer para 1,02 USD no momento das transferências, a organização recebe 510 000 USD: faltam 40 000 USD para realizar o mesmo programa. Muitos doadores não aceitam as perdas cambiais como despesa elegível; é preciso prever uma margem prudente, acompanhar a taxa e, se a diferença se tornar importante, renegociar as atividades.

A inflação deve ser integrada em qualquer projeto de mais de 12 meses e nos contextos de inflação elevada: orçamentam-se os preços do ano 2 com uma taxa realista (dados do banco central, do FMI ou do grupo de trabalho sobre transferências monetárias). Nos países com inflação muito elevada, pode orçamentar-se em divisa forte e prever uma revisão dos custos unitários a meio do percurso.

As regras de conversão (taxa a utilizar nos relatórios: taxa da transferência recebida, taxa média ponderada, taxa mensal oficial do doador) são fixadas pelo contrato. Ignorá-las cria diferenças que se tornam custos não elegíveis.