Elaborar los presupuestos: proyecto, costes compartidos y presupuesto de la organización

1El presupuesto de proyecto: de la actividad al importe

Un presupuesto de proyecto traduce el plan de trabajo en dinero. Cada línea sigue la fórmula cantidad × coste unitario × duración o frecuencia × proporción imputada, con una nota de justificación (presupuesto de proveedor, escala salarial, histórico, precio de mercado). Un presupuesto sin base de cálculo es el primer motivo de rechazo de una propuesta y la primera fuente de sobrecostes.

Las rúbricas habituales: personal (salarios, cargas, seguros, indemnizaciones, con el porcentaje de tiempo dedicado al proyecto); actividades (transferencias, insumos, formaciones, obras); equipamiento (vehículos, informática, a menudo sujetos a normas de propiedad y de cesión); desplazamientos; oficinas y funcionamiento (alquileres, comunicaciones, suministros); seguimiento y evaluación; auditoría; costes indirectos.

Ejemplo de línea de personal. Un jefe de proyecto que cobra 2 400 USD al mes, con un 22 % de cargas patronales, dedicado al 60 % al proyecto durante 12 meses: 2 400 × 1,22 × 0,6 × 12 = 21 082 USD. También hay que prever los aumentos anuales previstos, las indemnizaciones por fin de contrato exigidas por la ley y el coste de contratación.

Los errores más costosos: olvidar las cargas sociales, la inflación en un proyecto de más de un año, el tipo de cambio, las comisiones bancarias, la auditoría final y los costes de cierre (indemnizaciones, transferencia de los activos).

2Costes directos, costes compartidos, costes indirectos

Tres categorías, cuyas definiciones varían un poco según los donantes:

• Costes directos: claramente vinculados a un solo proyecto (las transferencias del proyecto, el personal que trabaja en él al 100 %).
• Costes compartidos (o costes de apoyo directos): costes de la oficina de país que sirven a varios proyectos (alquiler, vigilancia, logista, contable, vehículos comunes). Son imputables a los proyectos de forma directa, siempre que se repartan según un método justo y documentado.
• Costes indirectos: costes de la sede y de las funciones centrales que no pueden vincularse a un proyecto (dirección general, finanzas centrales, sistemas informáticos, auditoría de las cuentas de la organización). Se cubren mediante un porcentaje fijo o un tipo negociado.

Los porcentajes fijos habituales: a menudo el 7 % en varios donantes institucionales europeos, hasta el 15 % como tipo mínimo (de minimis) en las normas federales estadounidenses desde su revisión de 2024 (antes el 10 %), tipos negociados más elevados para algunas organizaciones, y tipos muy bajos, a veces nulos, en algunos fondos o fundaciones. La diferencia entre estos tipos y el coste real de la sede es un déficit que la organización debe cubrir con fondos no restringidos.

La regla cardinal: ninguna doble imputación. Un coste cubierto por el tipo de costes indirectos no puede imputarse también como coste directo al mismo proyecto.

3Repartir los costes compartidos

La clave de reparto debe reflejar el uso real de los recursos, aplicarse de forma constante a todos los proyectos y a todos los donantes, y ser verificable. Las claves habituales:

Ejemplo. Costes compartidos de la oficina: 30 000 USD al mes. Gastos directos del mes: proyecto A 120 000 USD, proyecto B 60 000 USD, proyecto C 20 000 USD (total 200 000). Con la clave de los gastos directos: A 18 000, B 9 000, C 3 000 USD. Si el proyecto A incluye 90 000 USD de transferencias monetarias que casi no utilizan la oficina, una clave sin transferencias es más justa: base A 30 000, B 60 000, C 20 000 (total 110 000), es decir, A 8 182, B 16 364, C 5 455 USD.

El problema habitual no es el método, sino el déficit: si un donante limita su parte de los costes compartidos o rechaza una línea, la parte no cubierta debe financiarse con otro proyecto (si su contrato lo permite y si la clave lo justifica) o con fondos no restringidos. Nunca se hace pagar a otro donante más allá de su parte real.

4El presupuesto de la organización

El presupuesto anual de la organización reúne tres capas:

• Financiaciones seguras: contratos firmados, con la parte de gasto prevista en el año (un proyecto de 24 meses iniciado en julio solo aporta una parte de su presupuesto al año en curso).
• Financiaciones probables: propuestas en negociación avanzada, ponderadas por su probabilidad.
• Costes fijos de la organización: sede, oficinas de país, personal básico, sistemas, gobernanza.

La pregunta clave es la cobertura de los costes fijos: ¿cubren los costes fijos los costes compartidos e indirectos recuperados en los proyectos, más los fondos no restringidos? Ejemplo. Costes fijos de la sede: 1 200 000 USD. Costes directos de los proyectos seguros: 9 000 000 USD, con un tipo medio de costes indirectos del 7,5 %: 675 000 USD recuperados. Donaciones libres esperadas: 300 000 USD. Déficit: 1 200 000 − 675 000 − 300 000 = 225 000 USD. El presupuesto debe mostrar cómo cubrirlo (nuevos contratos, reducción de costes, captación de fondos) o decidir recurrir a las reservas, comunicándolo al consejo.

El presupuesto de la organización se elabora en escenarios: base (solo contratos seguros), probable y degradado (pérdida de un donante importante). Para cada escenario se identifican las decisiones que deben tomarse y su fecha límite: un plan de reducción de costes se decide meses antes de que falte el dinero.

5El presupuesto en la propuesta al donante

El presupuesto de la propuesta es a la vez una herramienta de gestión y un argumento. Los evaluadores de los donantes examinan:

• Coherencia con el marco lógico: cada actividad tiene su coste, cada línea importante sirve a una actividad.
• Realismo de los costes unitarios (comparados con los precios de mercado y con las demás propuestas).
• Proporción del personal y del funcionamiento respecto de los costes de actividades, que hay que explicar en lugar de ocultar (un proyecto de protección tiene mucho personal; un proyecto de efectivo, muchas transferencias).
• Conformidad con las normas (rúbricas, costes no elegibles excluidos, tipo indirecto respetado, cofinanciación si se exige).
• Optimización de los recursos: coste por persona y por resultado, medidas de ahorro.

La nota presupuestaria (budget narrative) explica las líneas importantes, los supuestos (tipo de cambio, inflación), el método de reparto de los costes compartidos y la cofinanciación. Una buena nota evita semanas de preguntas y sirve más adelante de referencia en caso de auditoría.

Nunca «inflar» un presupuesto previendo una reducción por parte del donante: si la reducción no se produce, quedan líneas sobrevaloradas que se ejecutarán por debajo de lo previsto, lo que perjudica la credibilidad y puede interpretarse como falta de honestidad.

6Tipo de cambio e inflación en el presupuesto

La mayoría de los proyectos se financian en una divisa (euro, dólar) y se gastan en otra (moneda local). El riesgo cambiario es doble: una depreciación de la moneda local genera ganancias cambiarias (más moneda local por dólar); una apreciación, o una subida de la divisa del contrato respecto de la divisa contable, genera pérdidas.

Ejemplo. Presupuesto de 500 000 EUR, contabilidad en USD. Al tipo de la propuesta (1 EUR = 1,10 USD): 550 000 USD. Si el euro baja a 1,02 USD en el momento de los desembolsos, la organización recibe 510 000 USD: faltan 40 000 USD para ejecutar el mismo programa. Muchos donantes no aceptan las pérdidas cambiarias como gasto elegible; hay que prever un margen prudente, seguir el tipo y, si la diferencia se vuelve importante, renegociar las actividades.

La inflación debe integrarse en todo proyecto de más de 12 meses y en los contextos de alta inflación: se presupuestan los precios del año 2 con un tipo realista (datos del banco central, del FMI o del grupo de trabajo sobre efectivo). En los países con inflación muy elevada, se puede presupuestar en divisa fuerte y prever una revisión de los costes unitarios a mitad del proyecto.

Las normas de conversión (tipo que debe utilizarse para los informes: tipo de la transferencia recibida, tipo medio ponderado, tipo mensual oficial del donante) las fija el contrato. Ignorarlas genera diferencias que se convierten en costes no elegibles.