Medir la salud financiera de una organización

1¿Por qué ratios?

Los estados financieros de una ONG (balance, cuenta de resultados, estado de flujos de efectivo) contienen muchas cifras. Los ratios las hacen comparables en el tiempo y entre organizaciones, y permiten al consejo de administración, a los donantes y a los auditores plantear rápidamente las preguntas adecuadas.

Tres familias de preguntas:

• ¿Podemos pagar nuestras deudas a corto plazo? Liquidez y tesorería.
• ¿Podemos absorber un choque? Reservas no restringidas, meses de funcionamiento cubiertos.
• ¿Es sostenible nuestro modelo? Dependencia de los donantes, cobertura de los costes compartidos, resultado de los fondos no restringidos.

Un ratio aislado no dice nada; una tendencia a tres años y una comparación con organizaciones similares dicen mucho.

2Liquidez y tesorería

Ratio de liquidez general = activos corrientes / pasivos corrientes. Por debajo de 1, la organización no puede, en teoría, cubrir sus deudas a corto plazo con sus activos a corto plazo.

Ratio de liquidez inmediata = (tesorería + inversiones a corto plazo) / pasivos corrientes. Excluye las cuentas por cobrar, que pueden tardar.

Atención, particularidad de las ONG: una gran parte de la tesorería suele estar constituida por anticipos de donantes aún no gastados, inscritos en el pasivo como ingresos diferidos (fondos recibidos que deben devolverse o utilizarse). Esa tesorería no pertenece libremente a la organización.

Ejemplo. Activos corrientes 2 400 000 USD (de los cuales tesorería 1 500 000, cuentas por cobrar a donantes 800 000, otros 100 000). Pasivos corrientes 2 000 000 USD (de los cuales anticipos de donantes no gastados 1 300 000, proveedores y salarios 700 000). Liquidez general = 2,4 / 2,0 = 1,2. Liquidez inmediata = 1,5 / 2,0 = 0,75. Tesorería «libre» = 1 500 000 − 1 300 000 = 200 000 USD, que hay que comparar con los 700 000 USD de deudas corrientes sin contar los anticipos: la organización depende del pago rápido de sus 800 000 USD de cuentas por cobrar a donantes.

3Reservas y meses de funcionamiento

Las reservas libres (o fondos no restringidos disponibles) son la parte de los fondos propios que no está ni restringida a un proyecto, ni inmovilizada en equipos, ni bloqueada por una decisión del consejo.

Meses de reservas = reservas libres / (gastos anuales totales / 12). Algunas organizaciones utilizan solo los costes de estructura en el denominador, lo que da una cifra más favorable: siempre hay que precisar la definición.

Ejemplo. Fondos propios 1 100 000 USD, de los cuales 300 000 inmovilizados (vehículos, edificios) y 200 000 designados por el consejo para un fondo de emergencia. Reservas libres = 600 000 USD. Gastos anuales 9 600 000 USD, es decir, 800 000 al mes. Meses de reservas = 600 000 / 800 000 = 0,75 meses. Sobre los costes de estructura únicamente (1 440 000 USD al año, es decir, 120 000 al mes), se obtienen 5 meses.

Las referencias habituales apuntan a entre 3 y 6 meses de costes de estructura, pero el objetivo adecuado depende del riesgo: prefinanciación frecuente, contratos en divisas volátiles, obligaciones de indemnizaciones por fin de contrato.

4Dependencia y estructura de los ingresos

Una organización frágil depende de pocas fuentes. Indicadores útiles:

• Proporción del primer donante en los ingresos totales. Por encima del 40 al 50 %, la pérdida de ese donante amenaza la existencia de la organización.
• Índice de concentración (Herfindahl-Hirschman): suma de los cuadrados de las proporciones de cada fuente. Cercano a 1 = una sola fuente; cercano a 0 = fuentes muy diversificadas.
• Proporción de los fondos no restringidos en los ingresos totales: son los únicos que dan libertad estratégica.

Ejemplo. Ingresos: donante A 50 %, donante B 30 %, donante C 10 %, donaciones privadas 10 %. HHI = 0,25 + 0,09 + 0,01 + 0,01 = 0,36. Otra organización con cinco fuentes del 20 % cada una tiene un HHI de 5 × 0,04 = 0,20. La primera está claramente más expuesta.

Diversificar no significa multiplicar los contratos pequeños: cada contrato tiene un coste de gestión. El objetivo es evitar que una sola decisión externa ponga en peligro a la organización.

5El mito de los gastos generales bajos

La tasa de gastos de estructura (gastos generales / gastos totales) es utilizada a menudo por el público como medida de la eficacia. Es engañosa. El «ciclo de inanición» de las ONG (nonprofit starvation cycle) está bien documentado: los donantes esperan gastos bajos, las ONG declaran por debajo sus verdaderos costes, invierten poco en sistemas, personal y seguridad, y después se debilitan.

Lo que importa es que los costes de estructura sean necesarios, controlados y cubiertos. Una organización con un 6 % de gastos que no tiene ni auditor interno, ni sistema contable fiable, ni responsable de seguridad no es más eficaz: transfiere el riesgo a sus equipos y a sus beneficiarios.

Tasa de cobertura de los costes compartidos = costes compartidos recuperados por los proyectos (costes indirectos y costes compartidos presupuestados) / costes compartidos reales. Ejemplo: costes reales de la sede y de las oficinas de país 1 440 000 USD; recuperados 1 152 000 USD. Cobertura = 80 %; el déficit de 288 000 USD debe cubrirse con fondos no restringidos, o consumirá las reservas.

6El cuadro de mando financiero de la organización

Un cuadro de mando presentado cada trimestre al consejo cabe en una página. Combina:

Lectura: las reservas se reducen porque los costes compartidos no están totalmente cubiertos y el resultado no restringido es negativo; en paralelo, las cuentas por cobrar antiguas tensan la tesorería. Todavía no es una crisis, pero es la configuración típica que conduce a ella en 12 a 18 meses. Decisiones: reclamar y escalar las cuentas por cobrar antiguas, revisar los tipos de costes indirectos en las nuevas propuestas, congelar los gastos de estructura no esenciales y presentar al consejo un plan de reconstitución de las reservas.