Gestionar una subvención de principio a fin: contrato, informes, modificaciones y cierre

1Antes de la firma: leer y negociar el contrato

Un contrato de subvención compromete jurídicamente a la organización. Antes de la firma, una lectura cruzada entre programas, finanzas, logística y dirección detecta las cláusulas de riesgo:

• Calendario de desembolsos y la prefinanciación que implica.
• Tipo y base de los costes indirectos, costes excluidos, cofinanciación exigida (y de dónde vendrá).
• Flexibilidad presupuestaria y líneas protegidas.
• Normas de compras, de nacionalidad y de origen, y excepciones que deben solicitarse desde ahora si el mercado local no permite respetarlas.
• Cláusulas de sanciones y de verificación de las contrapartes (incluidas, a veces, las de los beneficiarios: deben rechazarse o negociarse si contradicen los principios humanitarios).
• Informes: frecuencia, formatos, plazos.
• Auditoría: quién la elige, quién la paga, si está presupuestada.
• Responsabilidad y reembolso: condiciones en las que el donante puede exigir reembolsos, incluso por las faltas de un socio.
• Terminación anticipada y costes cubiertos en caso de suspensión.

Una cláusula imposible de cumplir firmada «para no perder la financiación» se convierte tarde o temprano en un coste no elegible o en un litigio. Es mejor negociar o renunciar.

2El arranque: ficha de síntesis, códigos y lanzamiento

Desde la firma, tres acciones evitan la mayoría de los problemas posteriores:

• La ficha de síntesis de la subvención (una o dos páginas), que resume todas las obligaciones y las fechas clave.
• La creación de los códigos en el sistema contable: código del proyecto, líneas presupuestarias que correspondan a las del donante, tabla de correspondencia entre el plan contable interno y el presupuesto del donante. Si los códigos no se corresponden, cada informe exige reprocesamientos manuales que son fuente de errores.
• La reunión de lanzamiento con todas las funciones: objetivos, presupuesto, normas, calendario de informes, responsabilidades (una matriz que indica quién prepara, quién verifica y quién aprueba cada informe).

El calendario de informes de todos los proyectos, compartido por la dirección de país, permite ver los picos de carga (a menudo al final del trimestre) y prepararlos. Los informes con retraso retrasan los desembolsos (semana 3) y deterioran la relación con el donante.

Por último, desde el principio se abre el expediente de la subvención (electrónico y, si es necesario, en papel), donde se archivarán el contrato, las adendas, toda la correspondencia de acuerdos, los informes y los justificantes de los gastos importantes.

3Los informes financieros

Un informe financiero presenta los gastos del período y acumulados, por línea del presupuesto aprobado, en la divisa del contrato, con los tipos de cambio aplicados. Según los donantes, va acompañado de una lista de transacciones, de justificantes de algunos gastos, de un estado de los intereses eventualmente percibidos y de un estado de los activos.

Controles antes del envío:

• El total de los gastos del informe corresponde al libro mayor del proyecto (ningún gasto registrado fuera del sistema).
• Las desviaciones por línea respecto del presupuesto están dentro de la flexibilidad o cubiertas por un acuerdo escrito.
• Los gastos están dentro del período del contrato.
• El tipo de cambio aplicado respeta el método previsto.
• El informe financiero es coherente con el informe narrativo: si el narrativo anuncia un retraso en la distribución, la línea correspondiente debe estar infraejecutada; si el narrativo anuncia 3 000 hogares, las transferencias deben corresponder a 3 000 hogares.
• Los gastos de riesgo se han verificado uno por uno.

Ejemplo de incoherencia. El informe narrativo anuncia que se han realizado 12 formaciones de 20; el informe financiero muestra el 95 % de la línea «formaciones» ejecutada. O bien las 8 formaciones restantes no se financiarán, o bien se han imputado mal gastos, o bien los costes se subestimaron. El donante planteará la pregunta: la respuesta debe estar preparada y ser verdadera.

4Modificar el contrato: adendas y prórrogas sin coste

Los contextos cambian; los contratos prevén procedimientos de modificación:

• Modificaciones menores (dentro de la flexibilidad o por simple notificación): reasignaciones limitadas, cambio de dirección o de cuenta bancaria, ajustes de actividades que no cambian los objetivos.
• Adendas: modificación del objetivo, de las zonas, del presupuesto total, de las rúbricas más allá de la flexibilidad o de la duración.
• Prórroga sin coste (NCE): ampliación de la duración sin aumento del presupuesto, cuando los retrasos impiden concluir las actividades. Debe solicitarse antes del final, a menudo con al menos 30 a 60 días de antelación según los contratos, con un plan de trabajo y un presupuesto revisados.

Una solicitud convincente explica: lo que ha cambiado (hechos, fechas), las consecuencias en las actividades y los resultados, la solución propuesta, su efecto en el presupuesto y en las personas asistidas, y por qué es la mejor opción. No solicita una prórroga únicamente para gastar un remanente: un donante la acepta si sirve a los resultados.

Coste oculto de una prórroga sin coste. El personal, las oficinas y los vehículos siguen costando durante los meses adicionales. Una prórroga de 3 meses de un proyecto cuyos costes fijos mensuales son de 25 000 USD consume 75 000 USD del saldo, que ya no estarán disponibles para las actividades. Hay que cuantificarlo antes de solicitarla.

5El cierre de una subvención

El cierre se planifica de tres a seis meses antes del final con una lista de control:

• Actividades: concluir o abandonar formalmente, de acuerdo con el donante, lo que no puede hacerse.
• Compromisos: no realizar más pedidos que no se entregarán antes del final; recibir y pagar lo comprometido.
• Personal: finales de contrato, preavisos, indemnizaciones previstas por la ley, traslados a otros proyectos.
• Socios: informes finales, justificación de todos los anticipos, reembolso de los saldos no utilizados.
• Activos: inventario, plan de cesión conforme al contrato, documentos de transferencia firmados.
• Contabilidad: últimas imputaciones, correcciones, conciliaciones, lista de gastos de riesgo.
• Auditoría final si está prevista, y preparación de los documentos.
• Informe final narrativo y financiero, y después solicitud del saldo o reembolso de los fondos no utilizados.
• Archivo durante el plazo exigido.

El reembolso del remanente no es un fracaso: es una obligación cuando los fondos no se han gastado de forma elegible. Lo que perjudica la reputación son los gastos precipitados e inútiles de última hora.

6El cuadro de seguimiento de las subvenciones

Una organización que gestiona más de unas pocas subvenciones necesita un cuadro de seguimiento (grant tracker) único, llevado por el equipo encargado de las subvenciones, con, para cada una: donante, referencia, importe y divisa, fechas de inicio y de finalización, tipo indirecto, tramos recibidos y por recibir, ejecución a la fecha, fechas de los próximos informes, estado de las modificaciones, auditoría prevista, condiciones particulares y responsables de programa y de finanzas.

Alimenta las decisiones de la dirección:

• Los finales de subvenciones de los próximos seis meses y la cobertura del personal y de los costes compartidos después de esas fechas.
• Las infraejecuciones que requieren una decisión (aceleración, revisión, prórroga).
• Los informes con retraso y su efecto en la tesorería.
• Los importes en riesgo (gastos impugnados, auditorías en curso).

La calidad del seguimiento de las subvenciones es uno de los primeros criterios de las evaluaciones de capacidad de los donantes y de los fondos comunes. Condiciona el acceso a financiaciones más importantes y menos restrictivas.