Gerir uma subvenção do princípio ao fim: contrato, relatórios, alterações e encerramento

1Antes da assinatura: ler e negociar o contrato

Um contrato de subvenção vincula juridicamente a organização. Antes da assinatura, uma leitura cruzada de programas, finanças, logística e direção identifica as cláusulas de risco:

• Calendário de pagamentos e o pré-financiamento que implica.
• Taxa e base dos custos indiretos, custos excluídos, cofinanciamento exigido (e de onde virá).
• Flexibilidade orçamental e linhas protegidas.
• Regras de compras, de nacionalidade e de origem, e derrogações a pedir desde já se o mercado local não permitir respeitá-las.
• Cláusulas de sanções e de verificação das contrapartes (incluindo, por vezes, dos beneficiários: a recusar ou a negociar se contradisserem os princípios humanitários).
• Relatórios: frequência, formatos, prazos.
• Auditoria: quem a escolhe, quem a paga, se está orçamentada.
• Responsabilidade e reembolso: condições em que o doador pode exigir reembolsos, incluindo por faltas de um parceiro.
• Rescisão antecipada e custos cobertos em caso de suspensão.

Uma cláusula impossível de cumprir assinada «para não perder o financiamento» torna-se mais cedo ou mais tarde um custo não elegível ou um litígio. Mais vale negociar ou desistir.

2O arranque: ficha de síntese, códigos e lançamento

Logo na assinatura, três ações evitam a maior parte dos problemas posteriores:

• A ficha de síntese da subvenção (uma a duas páginas) que resume todas as obrigações e as datas-chave.
• A criação dos códigos no sistema contabilístico: código do projeto, linhas orçamentais correspondentes às do doador, tabela de correspondência entre o plano de contas interno e o orçamento do doador. Se os códigos não corresponderem, cada relatório exige reprocessamentos manuais, fontes de erros.
• A reunião de lançamento com todas as funções: objetivos, orçamento, regras, calendário dos relatórios, responsabilidades (uma matriz que indica quem prepara, quem verifica e quem aprova cada relatório).

O calendário dos relatórios de todos os projetos, partilhado pela direção de país, permite ver os picos de carga (muitas vezes no fim do trimestre) e prepará-los. Os relatórios atrasados atrasam os pagamentos (semana 3) e degradam a relação com o doador.

Por fim, abre-se desde o início o dossiê da subvenção (eletrónico e, se necessário, em papel) onde se arquivarão o contrato, as adendas, toda a correspondência de acordo, os relatórios e os documentos das despesas importantes.

3Os relatórios financeiros

Um relatório financeiro apresenta as despesas do período e acumuladas, por linha do orçamento aprovado, na divisa do contrato, com as taxas de câmbio aplicadas. É acompanhado, consoante os doadores, de uma lista das transações, de justificativos para certas despesas, de uma declaração dos juros eventualmente recebidos e de uma relação dos ativos.

Controlos antes do envio:

• O total das despesas do relatório corresponde ao razão geral do projeto (nenhuma despesa registada fora do sistema).
• Os desvios por linha em relação ao orçamento estão dentro da flexibilidade ou cobertos por um acordo escrito.
• As despesas estão dentro do período do contrato.
• A taxa de câmbio aplicada respeita o método previsto.
• O relatório financeiro é coerente com o relatório narrativo: se o narrativo anuncia um atraso de distribuição, a linha correspondente deve estar subexecutada; se o narrativo anuncia 3 000 agregados, as transferências devem corresponder a 3 000 agregados.
• As despesas de risco foram verificadas uma a uma.

Exemplo de incoerência. O relatório narrativo anuncia que se realizaram 12 formações de 20; o relatório financeiro mostra 95 % da linha «formações» executada. Ou as 8 formações restantes não serão financiadas, ou houve despesas mal imputadas, ou os custos foram subestimados. O doador fará a pergunta: a resposta deve estar pronta e ser verdadeira.

4Alterar o contrato: adendas e prorrogações sem custos

Os contextos mudam; os contratos preveem procedimentos de alteração:

• Alterações menores (dentro da flexibilidade ou por simples notificação): realocações limitadas, mudança de morada ou de conta bancária, ajustes de atividades que não mudam os objetivos.
• Adendas: alteração do objetivo, das zonas, do orçamento total, das rubricas para além da flexibilidade, ou da duração.
• Prorrogação sem custos (NCE): prolongamento da duração sem aumento do orçamento, quando atrasos impedem de concluir as atividades. Deve ser pedida antes do fim, muitas vezes pelo menos 30 a 60 dias antes consoante os contratos, com um plano de trabalho e um orçamento revistos.

Um pedido convincente explica: o que mudou (factos, datas), as consequências nas atividades e nos resultados, a solução proposta, o seu efeito no orçamento e nas pessoas assistidas, e porque é a melhor opção. Não pede uma prorrogação apenas para gastar um remanescente: um doador aceita-a se servir os resultados.

Custo oculto de uma prorrogação sem custos. O pessoal, os escritórios e os veículos continuam a custar durante os meses adicionais. Uma prorrogação de 3 meses de um projeto cujos custos fixos mensais são de 25 000 USD consome 75 000 USD do saldo, que deixarão de estar disponíveis para as atividades. É preciso quantificá-lo antes de pedir.

5O encerramento de uma subvenção

O encerramento planeia-se três a seis meses antes do fim com uma lista de verificação:

• Atividades: concluir ou abandonar formalmente, de acordo com o doador, o que não puder ser feito.
• Compromissos: deixar de fazer encomendas que não serão entregues antes do fim; receber e pagar o que está comprometido.
• Pessoal: fins de contrato, pré-avisos, indemnizações previstas por lei, transferências para outros projetos.
• Parceiros: relatórios finais, justificação de todos os adiantamentos, reembolso dos saldos não utilizados.
• Ativos: inventário, plano de cessão conforme ao contrato, documentos de transferência assinados.
• Contabilidade: últimas imputações, correções, reconciliações, lista das despesas de risco.
• Auditoria final, se prevista, e preparação dos documentos.
• Relatório final narrativo e financeiro, seguido do pedido do saldo ou do reembolso dos fundos não utilizados.
• Arquivo pela duração exigida.

O reembolso do remanescente não é um fracasso: é uma obrigação quando os fundos não foram gastos de forma elegível. O que prejudica a reputação são as despesas precipitadas e inúteis de última hora.

6O quadro de acompanhamento das subvenções

Uma organização que gere mais do que algumas subvenções precisa de um quadro de acompanhamento (grant tracker) único, mantido pela equipa responsável pelas subvenções, com para cada uma: doador, referência, montante e divisa, datas de início e de fim, taxa indireta, tranches recebidas e a receber, execução até à data, datas dos próximos relatórios, estado das alterações, auditoria prevista, condições particulares, e responsável de programa e de finanças.

Alimenta as decisões da direção:

• Os fins de subvenções dos próximos seis meses e a cobertura do pessoal e dos custos partilhados depois dessas datas.
• As subexecuções que exigem uma decisão (aceleração, revisão, prorrogação).
• Os relatórios atrasados e o seu efeito na tesouraria.
• Os montantes em risco (despesas contestadas, auditorias em curso).

A qualidade do acompanhamento das subvenções é um dos primeiros critérios das avaliações de capacidade dos doadores e dos fundos comuns. Condiciona o acesso a financiamentos mais importantes e menos restritivos.