Financiar parceiros: avaliação, acordos, adiantamentos e localização

1Porquê e como financiar parceiros

Uma parte crescente da ajuda passa por parceiros nacionais e locais: ONG, associações, organizações de mulheres, sociedades nacionais da Cruz Vermelha e do Crescente Vermelho. Têm muitas vezes melhor acesso, melhor aceitação e uma presença duradoura. O compromisso do Grand Bargain (2016) visava encaminhar pelo menos 25 % dos financiamentos humanitários o mais diretamente possível para os atores locais e nacionais, um objetivo ainda longe de ser alcançado.

Juridicamente, a organização que recebe a subvenção (o beneficiário principal) continua geralmente responsável perante o doador por todas as despesas, incluindo as dos parceiros: se um parceiro comete um erro ou uma fraude, é ela que reembolsa. Esta responsabilidade explica as exigências de controlo; não justifica transferir todos os riscos para os parceiros sem lhes dar os meios para os gerir.

Uma parceria equitativa julga-se por três coisas: a parte das decisões que o parceiro toma realmente, a parte dos custos indiretos que recebe, e a forma como os riscos (de segurança, financeiros) são partilhados.

2A avaliação de capacidade e o nível de risco

Antes de assinar, realiza-se uma avaliação de capacidade (due diligence) proporcionada ao montante e ao risco. Incide sobre:

• Governação e legalidade: registo, estatutos, conselho de administração ativo, ausência de conflitos de interesses não geridos, verificação nas listas de sanções.
• Gestão financeira: contabilidade mantida num software ou num sistema fiável, reconciliações bancárias, segregação de funções, política de compras, demonstrações financeiras auditadas recentes.
• Recursos humanos: contratos, processamento salarial conforme, políticas de salvaguarda (proteção contra a exploração e o abuso sexuais, proteção da criança).
• Capacidade programática: experiência, acesso, qualidade dos relatórios.

O resultado é um nível de risco (baixo, médio, elevado, muito elevado) que determina as modalidades, segundo o modelo da abordagem HACT das agências da ONU ou dos fundos comuns geridos pelo OCHA:

O nível de risco não é um juízo definitivo: deve descer à medida que as capacidades se reforçam, o que pressupõe um plano concreto e financiado.

3O acordo de subsubvenção

O acordo com o parceiro repercute as obrigações do doador (flow-down): elegibilidade, compras, visibilidade, sanções, salvaguarda, conservação dos documentos, auditoria e direito de acesso. Precisa também o que é próprio da parceria:

• O orçamento do parceiro, construído com ele, incluindo os seus custos reais de pessoal e de estrutura.
• As modalidades de pagamento segundo o nível de risco, e os prazos de pagamento do beneficiário principal (um parceiro que espera três meses pelas suas tranches está a financiar a organização internacional).
• O formato e o calendário dos relatórios, alinhados com os prazos do doador com uma margem.
• As verificações previstas e o direito de acesso aos documentos.
• O procedimento em caso de despesas recusadas: discussão, possibilidade de justificar, e partilha do risco.
• Os compromissos do beneficiário principal: reforço de capacidades, cobertura dos custos indiretos, participação do parceiro nas decisões e nas trocas com o doador.

Exemplo de tranches. Orçamento do parceiro: 240 000 USD em 12 meses, risco médio, adiantamentos trimestrais. Primeira tranche: 60 000 USD. A tranche seguinte é paga quando pelo menos 70 % dos fundos recebidos estiverem justificados: após a justificação de 42 000 USD, pagamento da 2.ª tranche. Este mecanismo limita a exposição a cerca de uma tranche, sem bloquear as atividades.

4Acompanhar e verificar as despesas dos parceiros

O acompanhamento financeiro dos parceiros combina:

• Revisão dos relatórios: coerência com o orçamento, as atividades e os relatórios narrativos, taxas de câmbio aplicadas.
• Verificações pontuais (spot checks) no local ou à distância: uma amostra de despesas é verificada até aos documentos justificativos e às provas de entrega, com um controlo das reconciliações bancárias e da caixa.
• Acompanhamento programático conjunto: visitas às atividades, verificação de que os bens comprados existem e são utilizados.
• Auditorias do parceiro ou do projeto consoante os montantes.

As constatações de uma verificação são classificadas por gravidade e acompanhadas por um plano de ação acordado com o parceiro. Exemplo de verificação. Amostra de 40 despesas no valor de 58 000 USD: 34 plenamente justificadas (49 500 USD), 4 com documentos incompletos (6 300 USD, justificáveis em 15 dias), 2 sem documentos (2 200 USD). Taxa de despesas não justificadas na amostra: 2 200 / 58 000 = 3,8 %. Pedem-se os documentos em falta, retêm-se provisoriamente os 2 200 USD, e reforça-se a formação sobre os documentos justificativos; não se extrapola automaticamente para o conjunto das despesas sem análise.

Os adiantamentos antigos não justificados são o principal sinal de alerta: um parceiro que recebeu uma tranche há seis meses sem a justificar tem talvez um problema de capacidade, de tesouraria ou de integridade.

5Localização e partilha dos custos indiretos

Muitos parceiros locais recebem orçamentos estritamente limitados aos custos diretos das suas atividades, sem cobertura dos seus custos de estrutura. Não podem então pagar a um contabilista qualificado, nem constituir reservas, nem investir: a sua fragilidade financeira, que justifica os controlos, é alimentada pelo próprio modo de financiamento.

A partilha dos custos indiretos tornou-se uma boa prática reconhecida: várias organizações internacionais e o Comité Permanente Interagências (IASC) publicaram em 2022 orientações que recomendam que os parceiros locais e nacionais recebam uma parte equitativa dos custos indiretos. Exemplo. Subvenção de 1 000 000 USD com 7 % de custos indiretos (65 421 USD sobre custos diretos de 934 579 USD); 40 % dos custos diretos são executados por um parceiro. Uma partilha proporcional daria ao parceiro 40 % dos custos indiretos, ou seja cerca de 26 168 USD, a acrescentar ao seu orçamento.

Outras práticas reforçam a equidade: orçamentos construídos com o parceiro, salários do pessoal local alinhados com grelhas justas, participação do parceiro nas reuniões com o doador, visibilidade do seu nome, financiamento plurianual, e plano de reforço de capacidades pedido pelo próprio parceiro em vez de imposto.

6Gerir as dificuldades com um parceiro

Os problemas com um parceiro seguem muitas vezes uma progressão: atrasos nos relatórios, depois documentos incompletos, depois adiantamentos não justificados, depois suspeita de fraude. Uma resposta proporcionada e precoce evita a escalada:

• Diálogo rápido para compreender as causas (saída do contabilista, problema de tesouraria, insegurança).
• Apoio direcionado: formação, cedência temporária de um técnico financeiro, ferramenta contabilística.
• Ajustamento das modalidades: tranches mais pequenas, pagamentos diretos de certas despesas, verificações mais frequentes, explicando-o por escrito.
• Suspensão dos pagamentos em caso de não conformidade persistente, com um plano de recuperação.
• Comunicação em caso de suspeita de fraude, segundo o procedimento da organização e do doador (semana 8).

O beneficiário principal deve também olhar para as suas próprias práticas: pagamentos atrasados, mudanças de formato de relatório a meio do projeto, pedidos contraditórios de várias organizações internacionais que financiam o mesmo parceiro. A harmonização das avaliações e dos relatórios entre doadores de um mesmo parceiro reduz a sua carga e melhora a qualidade.