Financiar a socios: evaluación, acuerdos, anticipos y localización

1Por qué y cómo financiar a socios

Una parte creciente de la ayuda pasa por socios nacionales y locales: ONG, asociaciones, organizaciones de mujeres, sociedades nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. A menudo tienen mejor acceso, mejor aceptación y una presencia duradera. El compromiso del Grand Bargain (2016) pretendía canalizar al menos el 25 % de la financiación humanitaria de la forma más directa posible hacia los actores locales y nacionales, un objetivo aún lejos de alcanzarse.

Jurídicamente, la organización que recibe la subvención (el beneficiario principal) sigue siendo por lo general responsable ante el donante de todos los gastos, incluidos los de los socios: si un socio comete un error o un fraude, es ella quien reembolsa. Esta responsabilidad explica las exigencias de control; no justifica transferir todos los riesgos a los socios sin darles los medios para gestionarlos.

Una asociación equitativa se juzga por tres cosas: la parte de las decisiones que el socio toma realmente, la parte de los costes indirectos que recibe y la forma en que se comparten los riesgos (de seguridad, financieros).

2La evaluación de capacidad y el nivel de riesgo

Antes de firmar se realiza una evaluación de capacidad (diligencia debida) proporcionada al importe y al riesgo. Abarca:

• Gobernanza y legalidad: registro, estatutos, consejo de administración activo, ausencia de conflictos de intereses no gestionados, verificación contra las listas de sanciones.
• Gestión financiera: contabilidad llevada en un software o un sistema fiable, conciliaciones bancarias, separación de funciones, política de compras, estados financieros auditados recientes.
• Recursos humanos: contratos, nómina conforme, políticas de salvaguarda (protección contra la explotación y el abuso sexuales, protección de la infancia).
• Capacidad programática: experiencia, acceso, calidad de los informes.

El resultado es un nivel de riesgo (bajo, medio, alto, muy alto) que determina las modalidades, siguiendo el modelo del enfoque HACT de las agencias de la ONU o de los fondos comunes gestionados por OCHA:

El nivel de riesgo no es un juicio definitivo: debe bajar a medida que se fortalecen las capacidades, lo que supone un plan concreto y financiado.

3El acuerdo de subsubvención

El acuerdo con el socio traslada las obligaciones del donante (flow-down): elegibilidad, compras, visibilidad, sanciones, salvaguarda, conservación de los documentos, auditoría y derecho de acceso. Precisa también lo que es propio de la asociación:

• El presupuesto del socio, elaborado con él, incluidos sus costes reales de personal y de estructura.
• Las modalidades de desembolso según el nivel de riesgo, y los plazos de pago del beneficiario principal (un socio que espera tres meses sus tramos está financiando a la organización internacional).
• El formato y el calendario de los informes, alineados con los vencimientos del donante con un margen.
• Las verificaciones previstas y el derecho de acceso a los documentos.
• El procedimiento en caso de gastos rechazados: diálogo, posibilidad de justificar y reparto del riesgo.
• Los compromisos del beneficiario principal: fortalecimiento de capacidades, cobertura de los costes indirectos, participación del socio en las decisiones y en los intercambios con el donante.

Ejemplo de tramos. Presupuesto del socio: 240 000 USD en 12 meses, riesgo medio, anticipos trimestrales. Primer tramo: 60 000 USD. El tramo siguiente se abona cuando se ha justificado al menos el 70 % de los fondos recibidos: tras la justificación de 42 000 USD, se abona el 2.º tramo. Este mecanismo limita la exposición a aproximadamente un tramo, sin bloquear las actividades.

4Seguir y verificar los gastos de los socios

El seguimiento financiero de los socios combina:

• Revisión de los informes: coherencia con el presupuesto, las actividades y los informes narrativos, tipos de cambio aplicados.
• Verificaciones puntuales (spot checks) in situ o a distancia: se verifica una muestra de gastos hasta los justificantes y las pruebas de entrega, con un control de las conciliaciones bancarias y de la caja.
• Seguimiento programático conjunto: visitas a las actividades, verificación de que los bienes comprados están ahí y se utilizan.
• Auditorías del socio o del proyecto según los importes.

Las constataciones de una verificación se clasifican por gravedad y se siguen mediante un plan de acción acordado con el socio. Ejemplo de verificación. Muestra de 40 gastos por 58 000 USD: 34 plenamente justificados (49 500 USD), 4 con justificantes incompletos (6 300 USD, justificables en 15 días), 2 sin justificantes (2 200 USD). Tasa de gastos no justificados en la muestra: 2 200 / 58 000 = 3,8 %. Se solicitan los justificantes que faltan, se retienen provisionalmente los 2 200 USD y se refuerza la formación sobre justificantes; no se extrapola automáticamente al conjunto de los gastos sin análisis.

Los anticipos antiguos no justificados son la principal señal de alerta: un socio que recibió un tramo hace seis meses sin justificarlo tiene quizá un problema de capacidad, de tesorería o de integridad.

5Localización y reparto de los costes indirectos

Muchos socios locales reciben presupuestos estrictamente limitados a los costes directos de sus actividades, sin cobertura de sus costes de estructura. Entonces no pueden ni pagar a un contable cualificado, ni constituir reservas, ni invertir: su debilidad financiera, que justifica los controles, se mantiene por la forma de financiación.

El reparto de los costes indirectos se ha convertido en una buena práctica reconocida: varias organizaciones internacionales y el Comité Permanente entre Organismos (IASC) publicaron en 2022 orientaciones que recomiendan que los socios locales y nacionales reciban una parte equitativa de los costes indirectos. Ejemplo. Subvención de 1 000 000 USD con un 7 % de costes indirectos (65 421 USD sobre unos costes directos de 934 579 USD); el 40 % de los costes directos lo ejecuta un socio. Un reparto proporcional daría al socio el 40 % de los costes indirectos, es decir, unos 26 168 USD, que se añaden a su presupuesto.

Otras prácticas refuerzan la equidad: presupuestos elaborados con el socio, salarios del personal local alineados con escalas justas, participación del socio en las reuniones con el donante, visibilidad de su nombre, financiación plurianual y un plan de fortalecimiento de capacidades solicitado por el propio socio en lugar de impuesto.

6Gestionar las dificultades con un socio

Los problemas con un socio siguen a menudo una progresión: retrasos en los informes, después justificantes incompletos, después anticipos no justificados y, por último, sospecha de fraude. Una respuesta proporcionada y temprana evita la escalada:

• Diálogo rápido para comprender las causas (marcha del contable, problema de tesorería, inseguridad).
• Apoyo específico: formación, cesión temporal de un financiero, herramienta contable.
• Ajuste de las modalidades: tramos más pequeños, pagos directos de algunos gastos, verificaciones más frecuentes, explicándolo por escrito.
• Suspensión de los desembolsos en caso de incumplimiento persistente, con un plan de recuperación.
• Notificación en caso de sospecha de fraude, según el procedimiento de la organización y del donante (semana 8).

El beneficiario principal también debe examinar sus propias prácticas: desembolsos con retraso, cambios de formato de informe en mitad del proyecto, solicitudes contradictorias de varias organizaciones internacionales que financian al mismo socio. La armonización de las evaluaciones y de los informes entre los donantes de un mismo socio reduce su carga y mejora la calidad.