Gobernanza financiera, crisis de tesorería y proyecto final

1La gobernanza financiera

La gobernanza financiera reparte las responsabilidades para que nadie decida solo sobre el dinero de la organización:

• Consejo de administración: adopta el presupuesto anual, la política de reservas, la política de inversión y los estados financieros; nombra al auditor externo; fija las delegaciones a la dirección.
• Tesorero (miembro del consejo): sigue la situación financiera entre las reuniones, presenta las cuentas al consejo y a la asamblea.
• Comité de auditoría y riesgos: supervisa la auditoría externa e interna, el registro de riesgos y las denuncias de fraude. Sus miembros deben ser independientes de la dirección.
• Dirección general y dirección financiera: gestionan el día a día dentro de los límites de las delegaciones, producen la información y aplican los controles.

Signos de una gobernanza débil: un consejo que solo ve las cuentas una vez al año, ausencia de comité de auditoría, recomendaciones de auditoría no atendidas año tras año, un director general que es también el único firmante bancario.

2La información financiera del consejo

El consejo no necesita el libro mayor; necesita comprender la situación y decidir. Un dossier trimestral útil contiene:

• una página de cuadro de mando (ratios de la semana 9: reservas, liquidez, dependencia, cobertura de los costes compartidos, cuentas por cobrar antiguas);
• la cuenta de resultados distinguiendo los fondos restringidos y no restringidos, comparada con el presupuesto;
• la previsión de tesorería a 6 o 12 meses;
• el estado de los riesgos financieros principales y de las auditorías;
• las decisiones solicitadas, claramente formuladas.

Un buen dossier para el consejo termina con decisiones que tomar, no con «para información».

3Sistemas financieros y transformación digital

Los sistemas deben acompañar el tamaño y la complejidad de la organización:

• Menos de 1 millón USD, una oficina: software contable sencillo con contabilidad analítica por proyecto y por donante, banca en línea con doble validación.
• De 1 a 20 millones, varias oficinas: software multisede, plan contable único, consolidación mensual, módulo de gestión de subvenciones (presupuestos, previsiones, informes por donante).
• Por encima: ERP que integre compras, existencias, RR. HH. y nómina, finanzas, con flujos de aprobación electrónicos.

Los pagos digitales (transferencias, dinero móvil para los salarios, los proveedores y las transferencias a los hogares) reducen los riesgos vinculados al efectivo, pero crean nuevos riesgos: protección de datos, fraude por cambio de datos bancarios, dependencia de un operador. Toda modificación de los datos bancarios de un proveedor debe verificarse mediante una llamada a un número ya conocido, nunca al que figura en el correo electrónico de la solicitud.

Proyecto de cambio de sistema. Prever de 12 a 18 meses, un presupuesto de formación al menos igual al coste de las licencias el primer año, un período de funcionamiento en paralelo y la migración de los saldos de apertura verificados por el auditor.

4Reconocer una crisis financiera

Una crisis financiera de una ONG casi nunca surge de golpe. Se anuncia mediante una combinación de señales:

• previsión de tesorería negativa en los próximos 3 a 6 meses;
• final de proyectos importantes sin relevo (precipicio de financiación);
• costes declarados no elegibles importantes tras una auditoría;
• resultado no restringido negativo varios años seguidos;
• retrasos en el pago a proveedores, de impuestos o de cotizaciones sociales;
• uso de los anticipos de un donante para pagar los gastos de otro proyecto (lo cual está prohibido y enmascara la crisis).

Ejemplo. Tesorería libre 150 000 USD. Salidas netas no cubiertas previstas: 60 000 USD al mes durante 4 meses (costes de estructura tras el final de un gran proyecto), y después 20 000 al mes. Tesorería a 3 meses: 150 000 − 180 000 = −30 000 USD. La crisis está a menos de tres meses: hay que actuar ahora, no en el mes 3.

5Conducir una recuperación

Un plan de recuperación combina medidas rápidas y medidas estructurales:

• Tesorería inmediata: reclamar y escalar las cuentas por cobrar a donantes, solicitar anticipos, escalonar los pagos con los proveedores, aplazar las compras no esenciales, movilizar una línea de crédito si existe.
• Reducción de costes: congelar las contrataciones de estructura, renegociar los alquileres, agrupar oficinas, reducir el personal de forma ordenada y legal (preaviso, indemnizaciones, consulta).
• Ingresos: llamamiento de emergencia a los donantes privados, fundaciones, propuestas con costes completos, revisión de los tipos de costes indirectos.
• Gobernanza: informar al consejo sin demora, seguir la tesorería cada semana, nombrar a un responsable del plan.
• Comunicación: informar a los donantes de forma transparente; muchos ayudan a una organización que se anticipa, pocos a una organización que oculta.

Lo que está prohibido, incluso en crisis: utilizar fondos restringidos de un donante para otro uso, retener los impuestos y cotizaciones del personal sin ingresarlos, presentar informes financieros inexactos. Estas prácticas transforman una crisis financiera en una crisis jurídica y de reputación.

6Proyecto final: plan de recuperación financiera

El proyecto final del Mini MBA Finanzas y subvenciones consiste en redactar, para una organización real (anonimizada) o ficticia pero realista, un plan de recuperación financiera de 6 a 10 páginas, estructurado así:

• 1. Diagnóstico: estados financieros resumidos, ratios clave (liquidez, meses de reservas, HHI, cobertura de los costes compartidos), tendencias a tres años.
• 2. Previsión de tesorería a 12 meses, con escenario base y escenario degradado.
• 3. Análisis de los costes completos: claves de reparto, tipo real de costes indirectos, déficit por donante.
• 4. Medidas rápidas y estructurales, cuantificadas, con responsables y fechas.
• 5. Control interno y cumplimiento: debilidades identificadas, plan de acción, preparación de las próximas auditorías.
• 6. Política de reservas propuesta y trayectoria de reconstitución.
• 7. Mensaje al consejo y a los donantes: una página.

Criterios de evaluación: exactitud de los cálculos, coherencia entre diagnóstico y medidas, realismo (plazos, importes, normas de los donantes), respeto de las prohibiciones, claridad de la comunicación. El proyecto forma parte del examen del tercer mes.