Dirigir los presupuestos: desviaciones, previsiones de cierre y decisiones

1El informe de ejecutado frente a presupuesto

El informe de ejecutado frente a presupuesto (BvA, budget versus actuals) es la herramienta básica de la dirección financiera de un proyecto. Para cada línea presupuestaria presenta: el presupuesto total, el presupuesto previsto a la fecha (según el plan de gastos, no una línea recta), los gastos reales acumulados, los compromisos (pedidos realizados aún no pagados), la desviación y el porcentaje de ejecución.

Leer un BvA consiste en plantear tres preguntas para cada desviación significativa: por qué (retraso de actividad, precios distintos, error de imputación, gasto no presupuestado); ¿es temporal o duradera? (un retraso que se recuperará o un ahorro real); qué decisión (nada, aceleración, reasignación, revisión).

Ejemplo. Línea «kits de higiene»: presupuesto total 120 000 USD, presupuesto a la fecha 80 000, ejecutado 30 000, compromisos 45 000. El porcentaje de ejecución bruto (30 / 80 = 38 %) preocupa; teniendo en cuenta los pedidos realizados, la ejecución es de (30 + 45) / 80 = 94 %. Los compromisos cambian completamente la lectura: nunca hay que analizar un BvA sin ellos.

Umbral de análisis habitual: toda desviación de más del 10 % y de más de un importe fijado (por ejemplo, 5 000 USD) en una línea debe explicarse por escrito cada mes.

2Desviaciones de precio, desviaciones de cantidad

Una desviación en una línea de actividad se descompone en dos partes, lo que permite saber a quién plantear la pregunta:

• Desviación de cantidad = (cantidad real − cantidad prevista) × precio previsto. Corresponde al programa: se ha distribuido más o menos de lo previsto.
• Desviación de precio = (precio real − precio previsto) × cantidad real. Corresponde a las compras y al mercado: los kits cuestan más o menos.

Ejemplo. Previsto: 2 000 kits a 45 USD = 90 000 USD. Real: 1 800 kits a 52 USD = 93 600 USD. Desviación total: +3 600 USD (sobrecoste). Desviación de cantidad: (1 800 − 2 000) × 45 = −9 000 USD (ahorro aparente, porque se ha distribuido menos). Desviación de precio: (52 − 45) × 1 800 = +12 600 USD (sobrecoste). Comprobación: −9 000 + 12 600 = +3 600. El verdadero problema no es un sobrecoste del 4 %: es un precio un 15,6 % más alto de lo previsto y 200 kits no distribuidos. Si se distribuyen los 200 kits restantes al nuevo precio, la línea se excederá en 14 000 USD.

La misma lógica se aplica al personal (desviación de plantilla frente a desviación salarial) y a las transferencias monetarias (desviación del número de hogares frente a desviación del valor de la transferencia).

3La previsión de cierre del proyecto

El BvA dice dónde se está; la previsión de cierre (forecast) dice adónde se va. Para cada línea: gastos reales + compromisos + estimación de lo que queda por gastar hasta el final, sobre la base del plan de trabajo actualizado (y no del presupuesto inicial). La previsión se compara con el presupuesto total.

Ejemplo de un proyecto de 12 meses, final del mes 7.

Lectura: el proyecto quedará infraejecutado globalmente en 43 000 USD, pero dos líneas se exceden. Decisiones posibles: solicitar una reasignación de las transferencias hacia el personal y el transporte dentro del límite de la flexibilidad del contrato; utilizar el saldo de las transferencias para llegar a más hogares (lo que sirve al objetivo); o proponer una prórroga sin coste si los retrasos impiden gastar de forma útil.

4Reasignaciones, revisiones y flexibilidad

Cada contrato fija la flexibilidad presupuestaria: porcentaje de transferencia autorizado entre líneas o rúbricas sin acuerdo previo (a menudo del 10 al 20 % de una rúbrica o del total), líneas protegidas (por ejemplo, los salarios o el equipamiento, que siempre exigen un acuerdo) y procedimiento para las modificaciones más importantes (adenda, revisión presupuestaria).

Cálculo de flexibilidad. Contrato con un 15 % de flexibilidad entre rúbricas, calculado sobre el importe de la rúbrica que recibe. Rúbrica «transporte»: presupuesto de 80 000 USD. Se pueden transferir a ella hasta 12 000 USD sin acuerdo. En el ejemplo anterior faltan 15 000 USD: los 3 000 USD que superan la flexibilidad exigen una solicitud formal.

Buenas prácticas:

• Solicitar las revisiones pronto (en cuanto la previsión de cierre muestra una desviación duradera), con una justificación vinculada a las actividades y a los resultados, no solo a las cifras.
• Nunca gastar primero y pedir después: un sobrecoste no autorizado más allá de la flexibilidad se convierte en un coste no elegible.
• Conservar constancia escrita de cada acuerdo del donante, incluso por correo electrónico, en el expediente de la subvención.
• Actualizar el presupuesto de referencia en el sistema contable tras cada revisión aprobada, para que los informes siguientes comparen con el presupuesto correcto.

5La revisión presupuestaria mensual

La revisión presupuestaria mensual (BVA meeting) reúne, para cada proyecto, al jefe de proyecto, al responsable financiero y a menudo al responsable de logística. Duración: de 30 a 60 minutos por proyecto. Orden del día:

• Desviaciones significativas y sus explicaciones.
• Errores de imputación que deben corregirse (un gasto de un proyecto registrado en otro).
• Previsión de cierre actualizada y decisiones.
• Compromisos próximos (grandes pedidos, contrataciones).
• Elegibilidad: gastos inusuales o arriesgados que deben verificarse antes del informe.
• Fechas de los próximos informes financieros y documentos que deben prepararse.

El acta recoge las decisiones, su responsable y su fecha. Las desviaciones recurrentes se elevan a la dirección de país, que consolida la situación de todos los proyectos: infraejecución total, sobrecostes, prefinanciación y déficit de costes compartidos.

Una revisión presupuestaria en la que el jefe de proyecto descubre las cifras durante la reunión es una revisión perdida. El informe se envía tres días antes, y cada uno acude con sus explicaciones.

6Indicadores de la cartera de un país

A nivel de un país o de una organización, la dirección sigue algunos indicadores de cartera:

• Porcentaje de ejecución de cada proyecto frente al plan, y proyectos con una infraejecución de más del 20 % a menos de seis meses del final.
• Finales de proyectos en los próximos seis meses, con su efecto en la financiación del personal y de los costes compartidos («precipicio de financiación»).
• Cobertura de los costes compartidos: importe recuperado por los proyectos frente a los costes reales de la oficina.
• Prefinanciación y cuentas por cobrar a donantes por antigüedad.
• Costes en riesgo: gastos cuya elegibilidad es dudosa, provisionados.

Ejemplo de precipicio. Una oficina tiene 40 empleados financiados al 70 % por dos proyectos que terminan en junio. Si no se firma ninguna nueva financiación antes de marzo, habrá que preparar en abril una reducción de personal, con las indemnizaciones previstas por la ley y un preaviso. Una buena dirección anticipa estas fechas con seis a nueve meses de antelación.