Pilotar os orçamentos: desvios, previsões de fim e decisões

1O relatório realizado face ao orçamento

O relatório realizado face ao orçamento (BvA, budget versus actuals) é a ferramenta de base da pilotagem financeira de um projeto. Para cada linha orçamental, apresenta: o orçamento total, o orçamento previsto até à data (segundo o plano de despesas, não uma linha reta), as despesas reais acumuladas, os compromissos (encomendas feitas ainda não pagas), o desvio e a taxa de execução.

Ler um BvA é fazer três perguntas para cada desvio significativo: porquê (atraso de atividade, preços diferentes, erro de imputação, despesa não orçamentada); é temporário ou duradouro (um atraso que será recuperado ou uma poupança real); que decisão (nada, aceleração, realocação, revisão).

Exemplo. Linha «kits de higiene»: orçamento total 120 000 USD, orçamento até à data 80 000, realizado 30 000, compromissos 45 000. A taxa de execução bruta (30 / 80 = 38 %) preocupa; tendo em conta as encomendas feitas, a execução é de (30 + 45) / 80 = 94 %. Os compromissos mudam completamente a leitura: nunca se deve analisar um BvA sem eles.

Limiar de análise habitual: qualquer desvio de mais de 10 % e acima de um montante fixado (por exemplo 5 000 USD) numa linha deve ser explicado por escrito todos os meses.

2Desvios de preço, desvios de quantidade

Um desvio numa linha de atividade decompõe-se em duas partes, o que permite saber a quem fazer a pergunta:

• Desvio de quantidade = (quantidade real − quantidade prevista) × preço previsto. Compete ao programa: distribuiu-se mais ou menos do que o previsto.
• Desvio de preço = (preço real − preço previsto) × quantidade real. Compete às compras e ao mercado: os kits custam mais ou menos.

Exemplo. Previsto: 2 000 kits a 45 USD = 90 000 USD. Real: 1 800 kits a 52 USD = 93 600 USD. Desvio total: +3 600 USD (derrapagem). Desvio de quantidade: (1 800 − 2 000) × 45 = −9 000 USD (poupança aparente, porque se distribuiu menos). Desvio de preço: (52 − 45) × 1 800 = +12 600 USD (sobrecusto). Verificação: −9 000 + 12 600 = +3 600. O verdadeiro problema não é uma derrapagem de 4 %: é um preço 15,6 % mais elevado do que o previsto e 200 kits não distribuídos. Se se distribuírem os 200 kits restantes ao novo preço, a linha ultrapassará o orçamento em 14 000 USD.

A mesma lógica aplica-se ao pessoal (desvio de efetivos contra desvio de salário) e às transferências monetárias (desvio do número de agregados contra desvio do valor da transferência).

3A previsão de fim de projeto

O BvA diz em que ponto se está; a previsão de fim (forecast) diz para onde se vai. Para cada linha: despesas reais + compromissos + estimativa do que falta gastar até ao fim, com base no plano de trabalho atualizado (e não no orçamento inicial). Compara-se a previsão com o orçamento total.

Exemplo de projeto de 12 meses, fim do mês 7.

Leitura: globalmente o projeto ficará 43 000 USD abaixo do orçamento, mas duas linhas ultrapassam-no. Decisões possíveis: pedir uma realocação das transferências para o pessoal e o transporte dentro dos limites da flexibilidade do contrato; utilizar o saldo das transferências para chegar a mais agregados (o que serve o objetivo); ou propor uma prorrogação sem custos se os atrasos impedirem de gastar utilmente.

4Realocações, revisões e flexibilidade

Cada contrato fixa a flexibilidade orçamental: percentagem de transferência autorizada entre linhas ou rubricas sem acordo prévio (muitas vezes 10 a 20 % de uma rubrica ou do total), linhas protegidas (por exemplo os salários ou o equipamento, que exigem sempre um acordo), e procedimento para as alterações mais importantes (adenda, revisão orçamental).

Cálculo da flexibilidade. Contrato com 15 % de flexibilidade entre rubricas, calculada sobre o montante da rubrica que recebe. Rubrica «transporte»: orçamento 80 000 USD. Pode transferir-se para ela até 12 000 USD sem acordo. No exemplo anterior, faltam 15 000 USD: os 3 000 USD para além da flexibilidade exigem um pedido formal.

Boas práticas:

• Pedir as revisões cedo (logo que a previsão de fim mostre um desvio duradouro), com uma justificação ligada às atividades e aos resultados, não apenas aos números.
• Nunca gastar primeiro e pedir depois: uma derrapagem não autorizada para além da flexibilidade torna-se um custo não elegível.
• Guardar registo escrito de cada acordo do doador, incluindo por e-mail, no dossiê da subvenção.
• Atualizar o orçamento de referência no sistema contabilístico após cada revisão aprovada, para que os relatórios seguintes comparem com o orçamento certo.

5A revisão orçamental mensal

A revisão orçamental mensal (BVA meeting) reúne, para cada projeto, o chefe de projeto, o responsável financeiro e muitas vezes o responsável de logística. Duração: 30 a 60 minutos por projeto. Ordem de trabalhos:

• Desvios significativos e as suas explicações.
• Erros de imputação a corrigir (uma despesa de um projeto lançada noutro).
• Previsão de fim atualizada e decisões.
• Compromissos futuros (grandes encomendas, recrutamentos).
• Elegibilidade: despesas invulgares ou arriscadas a verificar antes do relatório.
• Datas dos próximos relatórios financeiros e documentos a preparar.

A ata regista as decisões, o seu responsável e a sua data. Os desvios recorrentes sobem à direção de país, que consolida a situação de todos os projetos: subexecução total, derrapagens, pré-financiamento e lacuna de custos partilhados.

Uma revisão orçamental em que o chefe de projeto descobre os números na reunião é uma revisão perdida. O relatório é enviado três dias antes, e cada um vem com as suas explicações.

6Indicadores da carteira de um país

Ao nível de um país ou de uma organização, a direção acompanha alguns indicadores de carteira:

• Taxa de execução de cada projeto face ao plano, e projetos em subexecução de mais de 20 % a menos de seis meses do fim.
• Fins de projetos nos próximos seis meses, com o seu efeito no financiamento do pessoal e dos custos partilhados («precipício de financiamento»).
• Cobertura dos custos partilhados: montante recuperado através dos projetos face aos custos reais do escritório.
• Pré-financiamento e créditos sobre doadores por antiguidade.
• Custos em risco: despesas cuja elegibilidade é duvidosa, provisionadas.

Exemplo de precipício. Um escritório tem 40 trabalhadores financiados a 70 % por dois projetos que terminam em junho. Se nenhum novo financiamento for assinado até março, será preciso preparar em abril uma redução de pessoal, com as indemnizações previstas por lei e um pré-aviso. Uma boa direção antecipa estas datas com seis a nove meses de antecedência.