Partager le risque avec les partenaires et financer la sécurité

1Le transfert du risque

Quand l'accès devient difficile, les organisations internationales s'appuient de plus en plus sur des partenaires nationaux et locaux, mieux acceptés et souvent seuls présents. C'est une force pour la réponse et pour la localisation, mais cela peut devenir un transfert de risque : l'organisation internationale réduit son exposition en exposant davantage le partenaire, sans lui donner les moyens d'y faire face.

Signes d'un transfert injuste :

• le partenaire travaille dans des zones où l'organisation internationale interdit à son propre personnel de se rendre, sans évaluation conjointe des risques ;
• le budget du partenaire ne contient aucune ligne de sécurité (communications, assurances, formation, véhicules adaptés) ;
• le partenaire supporte seul le risque fiduciaire (pertes et vols remboursés par lui) et le risque juridique (sanctions) ;
• aucune assistance n'est prévue en cas d'incident grave touchant le personnel du partenaire.

2Vers un partage équitable

Le partage du risque (risk sharing) est une approche qui reconnaît que les risques doivent être répartis selon la capacité de chacun à les gérer, et financés. Les travaux interorganisations sur ce sujet (notamment dans le cadre du Grand Bargain et des réseaux d'ONG) proposent :

• une évaluation conjointe des risques avec le partenaire, avant l'accord ;
• des coûts de sécurité éligibles dans le budget du partenaire, à hauteur des besoins réels ;
• un accès du partenaire à la formation, aux analyses de sécurité et aux dispositifs d'urgence (évacuation médicale, assurance) ;
• un partage clair du risque fiduciaire : quelles pertes sont acceptées si les procédures ont été suivies, et lesquelles sont remboursées ;
• des engagements réciproques en cas d'incident grave : assistance, communication, soutien aux familles.

Question test : si cet incident arrivait à notre propre personnel, que ferions-nous ? Le partenaire mérite-t-il moins ?

3Budgéter la sécurité

La sécurité coûte, et ses coûts doivent apparaître clairement dans les budgets, sinon ils sont pris ailleurs ou ignorés. Postes typiques :

• Personnel : conseiller sécurité, points focaux, gardes, opérateurs radio.
• Équipements : communications (radios, téléphones satellitaires, balises), véhicules adaptés, protections des sites, équipements de protection individuelle selon le contexte.
• Formation : sécurité de base, formations avancées, premiers secours, exercices de crise.
• Services : abonnements à des services d'analyse, forums de sécurité, évacuation médicale, assurances spécifiques.
• Réserves de contingence : hibernation, relocalisation, évacuation.

Exemple de budget annuel d'un pays (8 millions USD de programmes, 150 employés). Conseiller sécurité et 3 points focaux : 140 000 ; gardes (6 sites) : 90 000 ; communications : 45 000 ; formation et exercices : 35 000 ; adaptations des sites : 40 000 ; assurances spécifiques et évacuation médicale : 60 000 ; contingence : 30 000. Total : 440 000 USD, soit 5,5 % des programmes et environ 2 933 USD par employé. Ce pourcentage varie fortement selon les contextes, souvent de 2 à 15 %.

4Défendre le budget de sécurité

Les bailleurs acceptent généralement les coûts de sécurité s'ils sont justifiés, proportionnés et liés à l'accès. Arguments efficaces :

• relier chaque coût à un risque identifié dans l'évaluation des risques et à une activité ;
• montrer ce que la sécurité permet : accès à des zones précises, continuité des activités, protection des personnes aidées ;
• présenter les coûts en coûts directs du projet (au prorata, selon des clés justifiables) plutôt que de les noyer dans les coûts indirects ;
• montrer les données : incidents évités ou mieux gérés, jours d'activité maintenus.

Exemple d'argument chiffré. L'an dernier, sans téléphones satellitaires, les équipes de deux bases ont suspendu leurs déplacements 45 jours au total à chaque coupure du réseau mobile. Équiper ces bases coûte 12 000 USD ; les 45 jours de suspension ont retardé des activités d'une valeur de 300 000 USD. L'investissement est faible au regard de la continuité qu'il permet.

5Consortiums, gestion à distance et coordination

Dans un consortium, chaque membre reste responsable de son personnel, mais le chef de file doit s'assurer que les risques sont évalués et gérés par tous : évaluation commune, partage d'informations, procédures d'alerte communes, budget de sécurité pour chaque membre.

En gestion à distance, la sécurité des équipes sur place (personnel national, partenaires) devient prioritaire : analyse locale par ceux qui sont exposés, droit de refuser une activité, communications, moyens de relocalisation, et contacts réguliers.

Coordination interorganisations :

• Les forums de sécurité des ONG (plateformes nationales de partage d'informations et d'analyses, souvent financées par des bailleurs) : alertes, rapports d'incidents, formations, analyses.
• Le cadre « Saving Lives Together » qui organise la coopération entre le système de gestion de la sécurité des Nations unies et les ONG partenaires.
• Le Global Interagency Security Forum (GISF) au niveau international : guides, recherches, échanges entre responsables sécurité.

Le partage d'informations exige des règles : confidentialité, anonymisation, accord préalable pour toute donnée qui n'appartient pas à l'organisation.

6Mesurer la maturité de la gestion des risques

Une organisation peut évaluer sa maturité en gestion des risques de sécurité sur quelques dimensions, notées de 1 (inexistant) à 4 (intégré et amélioré en continu) :

• politique et gouvernance (seuil de risque, responsabilités) ;
• évaluation des risques et plans à jour ;
• formation et compétences ;
• incidents et apprentissage ;
• gestion de crise ;
• devoir de protection équitable (personnel national, partenaires) ;
• ressources et budget.

Exemple. Notes d'une organisation : 3, 2, 2, 1, 3, 1, 2. Moyenne : 14 / 7 = 2. Les deux notes de 1 (incidents et apprentissage ; devoir de protection équitable) sont les priorités : elles touchent la capacité à apprendre et l'équité, sur lesquelles reposent les autres dimensions. Une auto-évaluation annuelle, discutée au conseil, permet de suivre les progrès.