Construire l'acceptation et négocier l'accès

1L'acceptation n'est pas un acquis

L'acceptation est le consentement, actif ou passif, des acteurs qui peuvent nuire à l'organisation. Elle ne se décrète pas : elle se construit et s'entretient, et elle peut se perdre en une journée.

Elle repose sur plusieurs piliers :

• Les principes : humanité, neutralité, impartialité, indépendance, compris et perçus comme réels.
• La qualité et la pertinence des programmes : une aide utile, juste et bien ciblée.
• La redevabilité : les communautés savent ce qu'elles peuvent attendre et peuvent se plaindre.
• Le comportement du personnel : respect, discrétion, absence d'arrogance, pas d'exploitation ni d'abus.
• Le dialogue avec tous les acteurs qui ont une influence, y compris les groupes armés non étatiques.
• La cohérence : mêmes critères partout, même discours à tous.

L'acceptation est souvent locale et personnelle : elle tient à une équipe, à un responsable respecté. Elle ne se transfère pas automatiquement d'une zone à une autre ni d'une personne à une autre.

2Ce qui détruit l'acceptation

Les pertes d'acceptation viennent souvent de l'organisation elle-même :

• Ciblage perçu comme injuste ou capté par une élite ou un groupe.
• Recrutements perçus comme favorisant un clan ou excluant la population locale.
• Promesses non tenues, programmes interrompus sans explication.
• Association visible avec une partie au conflit (escortes militaires, logos de forces armées, présence dans des réunions militaires médiatisées).
• Comportement personnel : conduite dangereuse, consommation d'alcool ostentatoire dans un contexte conservateur, relations jugées inappropriées.
• Communication publique imprudente : un communiqué au siège ou un message sur les réseaux sociaux lu localement comme une prise de position.

Un tweet du siège peut annuler des mois de travail d'acceptation sur le terrain : la communication externe fait partie de la gestion des risques.

3Mesurer l'acceptation

L'acceptation se suppose trop souvent (« les gens nous aiment »). On peut la mesurer avec des indicateurs :

• Les communautés et leaders connaissent-ils l'organisation, ses activités et ses principes ? (enquêtes de perception, entretiens)
• L'organisation reçoit-elle des alertes spontanées (« ne passez pas par là demain ») ?
• Ses demandes d'accès sont-elles accordées, et dans quels délais ?
• Les plaintes reçues portent-elles sur la qualité de l'aide ou sur la présence de l'organisation elle-même ?
• Les incidents la ciblent-ils plus ou moins que d'autres organisations comparables ?

Exemple. Enquête de perception auprès de 300 personnes dans deux districts : district A, 78 % connaissent l'organisation et 70 % jugent l'aide « juste » ; district B, 41 % la connaissent et 35 % jugent l'aide « juste ». L'acceptation est nettement plus faible en B, où l'équipe se sentait pourtant « bien acceptée ». Actions : rencontres communautaires, diffusion des critères de ciblage, revue des listes avec les comités, recrutement local plus équilibré.

4Négocier l'accès : préparation

La négociation humanitaire vise à obtenir l'accès aux populations, la sécurité des équipes et le respect des principes, dans un dialogue souvent asymétrique. Les méthodes structurées (par exemple celles du Centre de compétences en négociation humanitaire, CCHN) insistent sur la préparation :

• Analyse de l'interlocuteur : intérêts, motivations, normes, contraintes, réseau, qui il doit convaincre lui-même.
• Analyse de son propre mandat : ce qu'on peut offrir, ce qu'on ne peut pas.
• Lignes rouges fixées et validées à l'avance par la hiérarchie : pas de paiement, pas de détournement de l'aide, pas de liste de bénéficiaires imposée, pas d'escorte du groupe armé si elle compromet la neutralité.
• Zone de négociation : les points ouverts à l'échange (calendrier, modalités, communication, choix des sites).
• Équipe : qui négocie (personne acceptée, langue, profil), qui soutient, qui décide.
• Plan B : que fait-on en cas d'échec ? (meilleure alternative à un accord négocié)

5Négocier l'accès : conduite et suivi

Principes de conduite :

• Commencer par établir la relation et la confiance ; écouter avant de demander.
• Parler des besoins des populations que l'interlocuteur dit défendre : beaucoup d'acteurs armés veulent être vus comme protégeant « leur » population.
• Expliquer les principes en termes concrets : impartialité = aide selon les besoins, pour tous ; neutralité = ne pas prendre parti, y compris contre lui.
• Ne jamais promettre ce qu'on ne peut pas tenir ; ne jamais céder sur une ligne rouge sous la pression : demander du temps et en référer.
• Garder la trace de ce qui est convenu, et informer les autres acteurs concernés si nécessaire, sans mettre personne en danger.

Suivi. Un accord d'accès se vérifie à l'usage : les équipes passent-elles réellement ? Les engagements sont-ils tenus des deux côtés ? Toute violation (taxation, détournement, menace) fait l'objet d'une analyse et d'une réponse proportionnée : rappel, suspension partielle, suspension totale, coordination avec les autres organisations pour éviter qu'un groupe ne joue les ONG les unes contre les autres.

6Coordination et positions communes

Négocier seul expose l'organisation à des demandes qu'elle ne peut pas refuser sans risque, ou qu'une autre organisation acceptera. La coordination renforce la position de tous :

• Règles opérationnelles communes (ground rules) entre organisations d'une zone : pas de paiement aux points de contrôle, pas d'escortes armées sauf exception, refus collectif des listes imposées.
• Groupes de travail sur l'accès animés par OCHA, qui suivent les contraintes d'accès et portent un plaidoyer commun.
• Forums de sécurité des ONG qui partagent l'information et les analyses.

Limites : la coordination ne doit pas faire perdre l'indépendance de chaque organisation, ni l'associer à des positions politiques. Certaines organisations, comme le CICR, conduisent leurs propres négociations confidentielles. La coordination se fait sur des principes et des pratiques, pas sur un alignement aveugle.