Construir a aceitação e negociar o acesso

1A aceitação não é um dado adquirido

A aceitação é o consentimento, ativo ou passivo, dos atores que podem prejudicar a organização. Não se decreta: constrói-se e mantém-se, e pode perder-se num só dia.

Assenta em vários pilares:

• Os princípios: humanidade, neutralidade, imparcialidade, independência, compreendidos e vistos como reais.
• A qualidade e a pertinência dos programas: uma ajuda útil, justa e bem direcionada.
• A prestação de contas: as comunidades sabem o que podem esperar e podem queixar-se.
• O comportamento do pessoal: respeito, discrição, ausência de arrogância, nenhuma exploração nem abuso.
• O diálogo com todos os atores que têm influência, incluindo os grupos armados não estatais.
• A coerência: os mesmos critérios em todo o lado, o mesmo discurso para todos.

A aceitação é muitas vezes local e pessoal: depende de uma equipa, de um responsável respeitado. Não se transfere automaticamente de uma zona para outra nem de uma pessoa para outra.

2O que destrói a aceitação

As perdas de aceitação vêm muitas vezes da própria organização:

• Seleção de beneficiários vista como injusta ou capturada por uma elite ou por um grupo.
• Recrutamentos vistos como favorecendo um clã ou excluindo a população local.
• Promessas não cumpridas, programas interrompidos sem explicação.
• Associação visível a uma parte no conflito (escoltas militares, logótipos de forças armadas, presença em reuniões militares mediatizadas).
• Comportamento pessoal: condução perigosa, consumo ostensivo de álcool num contexto conservador, relações consideradas inapropriadas.
• Comunicação pública imprudente: um comunicado da sede ou uma mensagem nas redes sociais lida localmente como uma tomada de posição.

Um tweet da sede pode anular meses de trabalho de aceitação no terreno: a comunicação externa faz parte da gestão dos riscos.

3Medir a aceitação

A aceitação é presumida com demasiada frequência («as pessoas gostam de nós»). É possível medi-la com indicadores:

• As comunidades e os líderes conhecem a organização, as suas atividades e os seus princípios? (inquéritos de perceção, entrevistas)
• A organização recebe alertas espontâneos («não passem por ali amanhã»)?
• Os seus pedidos de acesso são concedidos, e em que prazos?
• As queixas recebidas incidem sobre a qualidade da ajuda ou sobre a própria presença da organização?
• Os incidentes visam-na mais ou menos do que outras organizações comparáveis?

Exemplo. Inquérito de perceção junto de 300 pessoas em dois distritos: distrito A, 78 % conhecem a organização e 70 % consideram a ajuda «justa»; distrito B, 41 % conhecem-na e 35 % consideram a ajuda «justa». A aceitação é claramente mais fraca em B, onde a equipa no entanto se sentia «bem aceite». Ações: reuniões comunitárias, divulgação dos critérios de seleção, revisão das listas com os comités, recrutamento local mais equilibrado.

4Negociar o acesso: preparação

A negociação humanitária visa obter o acesso às populações, a segurança das equipas e o respeito pelos princípios, num diálogo muitas vezes assimétrico. Os métodos estruturados (por exemplo, os do Centro de Competências em Negociação Humanitária, CCHN) insistem na preparação:

• Análise do interlocutor: interesses, motivações, normas, constrangimentos, rede, quem ele próprio tem de convencer.
• Análise do seu próprio mandato: o que se pode oferecer, o que não se pode.
• Linhas vermelhas fixadas e validadas antecipadamente pela hierarquia: nenhum pagamento, nenhum desvio da ajuda, nenhuma lista de beneficiários imposta, nenhuma escolta do grupo armado se comprometer a neutralidade.
• Zona de negociação: os pontos abertos a troca (calendário, modalidades, comunicação, escolha dos locais).
• Equipa: quem negoceia (pessoa aceite, língua, perfil), quem apoia, quem decide.
• Plano B: o que se faz em caso de fracasso? (melhor alternativa a um acordo negociado)

5Negociar o acesso: condução e acompanhamento

Princípios de condução:

• Começar por estabelecer a relação e a confiança; ouvir antes de pedir.
• Falar das necessidades das populações que o interlocutor diz defender: muitos atores armados querem ser vistos como protetores da «sua» população.
• Explicar os princípios em termos concretos: imparcialidade = ajuda segundo as necessidades, para todos; neutralidade = não tomar partido, inclusive contra ele.
• Nunca prometer o que não se pode cumprir; nunca ceder numa linha vermelha sob pressão: pedir tempo e consultar a hierarquia.
• Guardar o registo do que foi acordado e informar os outros atores envolvidos se necessário, sem pôr ninguém em perigo.

Acompanhamento. Um acordo de acesso verifica-se na prática: as equipas passam realmente? Os compromissos são cumpridos de ambos os lados? Qualquer violação (taxação, desvio, ameaça) é objeto de uma análise e de uma resposta proporcionada: chamada de atenção, suspensão parcial, suspensão total, coordenação com as outras organizações para evitar que um grupo jogue as ONG umas contra as outras.

6Coordenação e posições comuns

Negociar sozinho expõe a organização a exigências que não pode recusar sem risco, ou que outra organização aceitará. A coordenação reforça a posição de todos:

• Regras operacionais comuns (ground rules) entre organizações de uma zona: nenhum pagamento nos postos de controlo, nenhuma escolta armada salvo exceção, recusa coletiva das listas impostas.
• Grupos de trabalho sobre o acesso dinamizados pelo OCHA, que acompanham os constrangimentos de acesso e levam a cabo uma advocacia comum.
• Fóruns de segurança das ONG que partilham a informação e as análises.

Limites: a coordenação não deve fazer perder a independência de cada organização, nem associá-la a posições políticas. Algumas organizações, como o CICV, conduzem as suas próprias negociações confidenciais. A coordenação faz-se sobre princípios e práticas, não sobre um alinhamento cego.