Partilhar o risco com os parceiros e financiar a segurança

1A transferência do risco

Quando o acesso se torna difícil, as organizações internacionais apoiam-se cada vez mais em parceiros nacionais e locais, mais bem aceites e muitas vezes os únicos presentes. É uma força para a resposta e para a localização, mas pode tornar-se uma transferência de risco: a organização internacional reduz a sua exposição expondo mais o parceiro, sem lhe dar os meios para lhe fazer face.

Sinais de uma transferência injusta:

• o parceiro trabalha em zonas onde a organização internacional proíbe o seu próprio pessoal de ir, sem avaliação conjunta dos riscos;
• o orçamento do parceiro não contém nenhuma rubrica de segurança (comunicações, seguros, formação, veículos adaptados);
• o parceiro suporta sozinho o risco fiduciário (perdas e roubos reembolsados por ele) e o risco jurídico (sanções);
• não está prevista nenhuma assistência em caso de incidente grave que afete o pessoal do parceiro.

2Para uma partilha equitativa

A partilha do risco (risk sharing) é uma abordagem que reconhece que os riscos devem ser repartidos segundo a capacidade de cada um para os gerir, e financiados. Os trabalhos interorganizacionais sobre este tema (nomeadamente no âmbito do Grand Bargain e das redes de ONG) propõem:

• uma avaliação conjunta dos riscos com o parceiro, antes do acordo;
• custos de segurança elegíveis no orçamento do parceiro, à medida das necessidades reais;
• um acesso do parceiro à formação, às análises de segurança e aos dispositivos de emergência (evacuação médica, seguro);
• uma partilha clara do risco fiduciário: que perdas são aceites se os procedimentos tiverem sido seguidos, e quais são reembolsadas;
• compromissos recíprocos em caso de incidente grave: assistência, comunicação, apoio às famílias.

Pergunta de teste: se este incidente acontecesse ao nosso próprio pessoal, o que faríamos? O parceiro merece menos?

3Orçamentar a segurança

A segurança custa dinheiro, e os seus custos devem aparecer claramente nos orçamentos; caso contrário, são retirados de outro lado ou ignorados. Rubricas típicas:

• Pessoal: conselheiro de segurança, pontos focais, guardas, operadores de rádio.
• Equipamentos: comunicações (rádios, telefones satélite, balizas), veículos adaptados, proteções dos locais, equipamentos de proteção individual consoante o contexto.
• Formação: segurança básica, formações avançadas, primeiros socorros, exercícios de crise.
• Serviços: assinaturas de serviços de análise, fóruns de segurança, evacuação médica, seguros específicos.
• Reservas de contingência: hibernação, relocalização, evacuação.

Exemplo de orçamento anual de um país (8 milhões USD de programas, 150 trabalhadores). Conselheiro de segurança e 3 pontos focais: 140 000; guardas (6 locais): 90 000; comunicações: 45 000; formação e exercícios: 35 000; adaptações dos locais: 40 000; seguros específicos e evacuação médica: 60 000; contingência: 30 000. Total: 440 000 USD, ou seja, 5,5 % dos programas e cerca de 2 933 USD por trabalhador. Esta percentagem varia fortemente consoante os contextos, muitas vezes de 2 a 15 %.

4Defender o orçamento de segurança

Os doadores aceitam geralmente os custos de segurança se forem justificados, proporcionados e ligados ao acesso. Argumentos eficazes:

• ligar cada custo a um risco identificado na avaliação dos riscos e a uma atividade;
• mostrar o que a segurança permite: acesso a zonas precisas, continuidade das atividades, proteção das pessoas assistidas;
• apresentar os custos como custos diretos do projeto (pro rata, segundo chaves justificáveis) em vez de os diluir nos custos indiretos;
• mostrar os dados: incidentes evitados ou mais bem geridos, dias de atividade mantidos.

Exemplo de argumento quantificado. No ano passado, sem telefones satélite, as equipas de duas bases suspenderam as suas deslocações 45 dias no total a cada corte da rede móvel. Equipar estas bases custa 12 000 USD; os 45 dias de suspensão atrasaram atividades no valor de 300 000 USD. O investimento é reduzido face à continuidade que permite.

5Consórcios, gestão à distância e coordenação

Num consórcio, cada membro continua responsável pelo seu pessoal, mas o líder deve garantir que os riscos são avaliados e geridos por todos: avaliação comum, partilha de informações, procedimentos de alerta comuns, orçamento de segurança para cada membro.

Na gestão à distância, a segurança das equipas no local (pessoal nacional, parceiros) torna-se prioritária: análise local por quem está exposto, direito de recusar uma atividade, comunicações, meios de relocalização, e contactos regulares.

Coordenação interorganizacional:

• Os fóruns de segurança das ONG (plataformas nacionais de partilha de informações e de análises, muitas vezes financiadas por doadores): alertas, relatórios de incidentes, formações, análises.
• O quadro «Saving Lives Together», que organiza a cooperação entre o sistema de gestão da segurança das Nações Unidas e as ONG parceiras.
• O Global Interagency Security Forum (GISF) a nível internacional: guias, investigação, intercâmbios entre responsáveis de segurança.

A partilha de informações exige regras: confidencialidade, anonimização, acordo prévio para qualquer dado que não pertença à organização.

6Medir a maturidade da gestão dos riscos

Uma organização pode avaliar a sua maturidade em gestão dos riscos de segurança em algumas dimensões, classificadas de 1 (inexistente) a 4 (integrado e melhorado continuamente):

• política e governação (limiar de risco, responsabilidades);
• avaliação dos riscos e planos atualizados;
• formação e competências;
• incidentes e aprendizagem;
• gestão de crise;
• dever de proteção equitativo (pessoal nacional, parceiros);
• recursos e orçamento.

Exemplo. Notas de uma organização: 3, 2, 2, 1, 3, 1, 2. Média: 14 / 7 = 2. As duas notas de 1 (incidentes e aprendizagem; dever de proteção equitativo) são as prioridades: dizem respeito à capacidade de aprender e à equidade, em que assentam as outras dimensões. Uma autoavaliação anual, discutida no conselho, permite acompanhar os progressos.