Construir la aceptación y negociar el acceso

1La aceptación no es algo adquirido

La aceptación es el consentimiento, activo o pasivo, de los actores que pueden perjudicar a la organización. No se decreta: se construye y se mantiene, y puede perderse en un solo día.

Se basa en varios pilares:

• Los principios: humanidad, neutralidad, imparcialidad, independencia, comprendidos y percibidos como reales.
• La calidad y la pertinencia de los programas: una ayuda útil, justa y bien focalizada.
• La rendición de cuentas: las comunidades saben qué pueden esperar y pueden presentar quejas.
• El comportamiento del personal: respeto, discreción, ausencia de arrogancia, ni explotación ni abusos.
• El diálogo con todos los actores que tienen influencia, incluidos los grupos armados no estatales.
• La coherencia: los mismos criterios en todas partes, el mismo discurso ante todos.

La aceptación es a menudo local y personal: depende de un equipo, de un responsable respetado. No se transfiere automáticamente de una zona a otra ni de una persona a otra.

2Lo que destruye la aceptación

Las pérdidas de aceptación provienen a menudo de la propia organización:

• Focalización percibida como injusta o acaparada por una élite o un grupo.
• Contrataciones percibidas como favorables a un clan o excluyentes de la población local.
• Promesas incumplidas, programas interrumpidos sin explicación.
• Asociación visible con una parte en el conflicto (escoltas militares, logotipos de fuerzas armadas, presencia en reuniones militares mediatizadas).
• Comportamiento personal: conducción peligrosa, consumo ostentoso de alcohol en un contexto conservador, relaciones consideradas inapropiadas.
• Comunicación pública imprudente: un comunicado de la sede o un mensaje en las redes sociales leído localmente como una toma de posición.

Un tuit de la sede puede anular meses de trabajo de aceptación sobre el terreno: la comunicación externa forma parte de la gestión de riesgos.

3Medir la aceptación

La aceptación se da por supuesta con demasiada frecuencia («la gente nos quiere»). Se puede medir con indicadores:

• ¿Conocen las comunidades y los líderes a la organización, sus actividades y sus principios? (encuestas de percepción, entrevistas)
• ¿Recibe la organización alertas espontáneas («no pasen por ahí mañana»)?
• ¿Se conceden sus solicitudes de acceso, y en qué plazos?
• ¿Las quejas recibidas se refieren a la calidad de la ayuda o a la presencia misma de la organización?
• ¿Los incidentes la afectan más o menos que a otras organizaciones comparables?

Ejemplo. Encuesta de percepción a 300 personas en dos distritos: distrito A, el 78 % conoce a la organización y el 70 % considera la ayuda «justa»; distrito B, el 41 % la conoce y el 35 % considera la ayuda «justa». La aceptación es claramente más débil en B, donde sin embargo el equipo se sentía «bien aceptado». Acciones: reuniones comunitarias, difusión de los criterios de focalización, revisión de las listas con los comités, contratación local más equilibrada.

4Negociar el acceso: preparación

La negociación humanitaria busca obtener el acceso a las poblaciones, la seguridad de los equipos y el respeto de los principios, en un diálogo a menudo asimétrico. Los métodos estructurados (por ejemplo, los del Centro de Competencias en Negociación Humanitaria, CCHN) insisten en la preparación:

• Análisis del interlocutor: intereses, motivaciones, normas, limitaciones, red, a quién debe convencer él mismo.
• Análisis del propio mandato: lo que se puede ofrecer y lo que no.
• Líneas rojas fijadas y validadas de antemano por la jerarquía: ningún pago, ningún desvío de la ayuda, ninguna lista de beneficiarios impuesta, ninguna escolta del grupo armado si compromete la neutralidad.
• Zona de negociación: los puntos abiertos al intercambio (calendario, modalidades, comunicación, elección de los sitios).
• Equipo: quién negocia (persona aceptada, idioma, perfil), quién apoya, quién decide.
• Plan B: ¿qué se hace en caso de fracaso? (mejor alternativa a un acuerdo negociado)

5Negociar el acceso: conducción y seguimiento

Principios de conducción:

• Empezar por establecer la relación y la confianza; escuchar antes de pedir.
• Hablar de las necesidades de las poblaciones que el interlocutor dice defender: muchos actores armados quieren ser vistos como protectores de «su» población.
• Explicar los principios en términos concretos: imparcialidad = ayuda según las necesidades, para todos; neutralidad = no tomar partido, tampoco contra él.
• No prometer nunca lo que no se puede cumplir; no ceder nunca en una línea roja bajo presión: pedir tiempo y consultar con la jerarquía.
• Dejar constancia de lo acordado e informar a los demás actores interesados si es necesario, sin poner a nadie en peligro.

Seguimiento. Un acuerdo de acceso se verifica con el uso: ¿pasan realmente los equipos? ¿Se cumplen los compromisos por ambas partes? Toda violación (cobro de tasas, desvío, amenaza) se analiza y recibe una respuesta proporcionada: recordatorio, suspensión parcial, suspensión total, coordinación con las demás organizaciones para evitar que un grupo enfrente a unas ONG con otras.

6Coordinación y posiciones comunes

Negociar en solitario expone a la organización a exigencias que no puede rechazar sin riesgo, o que otra organización aceptará. La coordinación refuerza la posición de todos:

• Normas operativas comunes (ground rules) entre las organizaciones de una zona: ningún pago en los puestos de control, ninguna escolta armada salvo excepción, rechazo colectivo de las listas impuestas.
• Grupos de trabajo sobre el acceso coordinados por OCHA, que hacen el seguimiento de las restricciones de acceso y llevan a cabo una incidencia común.
• Foros de seguridad de las ONG que comparten la información y los análisis.

Límites: la coordinación no debe hacer perder la independencia de cada organización ni asociarla a posiciones políticas. Algunas organizaciones, como el CICR, llevan a cabo sus propias negociaciones confidenciales. La coordinación se hace sobre principios y prácticas, no mediante un alineamiento ciego.