Gérer une crise : cellule de crise, hibernation, relocalisation, évacuation, enlèvement

1Qu'est-ce qu'une crise ?

Une crise est une situation qui menace gravement les personnes, la capacité de l'organisation à fonctionner ou sa réputation, et qui dépasse les procédures ordinaires : enlèvement, décès violent, attaque d'une base, évacuation d'un pays, catastrophe touchant le personnel, scandale grave.

La gestion de crise s'appuie sur une structure préparée à l'avance :

• Cellule de gestion de crise (au siège ou au niveau régional) : décide de la stratégie, mobilise les ressources, gère les relations avec les familles, les autorités, les bailleurs et les médias.
• Équipe de gestion de l'incident (au niveau du pays) : gère la situation sur le terrain et applique les décisions.

Cette séparation permet au terrain de se concentrer sur l'action tandis que la cellule gère l'environnement et les décisions stratégiques. Les deux doivent avoir des mandats écrits, des membres désignés et des suppléants, et avoir fait au moins un exercice de simulation.

2Les premières heures

Les premières heures déterminent souvent l'issue d'une crise. Liste d'actions type :

• Activer la cellule selon les critères prévus ; désigner un responsable et un secrétaire qui tient le journal de crise (heure, information, source, décision, responsable).
• Établir les faits : distinguer ce qui est confirmé, probable, rumeur.
• Protéger les personnes : mise en sécurité du reste du personnel, assistance médicale, regroupement.
• Informer les familles (par une personne désignée), le personnel, la direction ; contrôler la communication externe (aucun commentaire public sans décision de la cellule).
• Prendre les décisions urgentes : niveau de sécurité, suspension d'activités, mouvements.
• Planifier les prochaines heures et les relèves : une crise peut durer des semaines, la fatigue est un risque.

Le journal de crise n'est pas une formalité : il garde la mémoire des décisions, protège l'organisation juridiquement et évite de refaire les mêmes discussions à chaque relève.

3Hibernation, relocalisation, évacuation

Trois options quand la situation se dégrade, décrites dans le plan de sécurité :

• Hibernation : rester sur place, regroupés dans un lieu sûr, en attendant que le danger immédiat passe (combats dans la ville, émeutes). Exige des réserves (eau, nourriture, carburant, médicaments), des communications et une décision sur la durée maximale.
• Relocalisation : déplacer une partie du personnel vers une zone plus sûre du même pays (capitale, autre région), en général le personnel le plus exposé ou non essentiel.
• Évacuation : faire sortir le personnel du pays. Pour le personnel international, c'est souvent le retour dans le pays d'origine ; pour le personnel national, une évacuation hors du pays est juridiquement et pratiquement complexe, et rarement possible.

Le point de non-retour : passé un certain moment (aéroport fermé, routes coupées), l'évacuation n'est plus possible. Il faut donc décider tôt, sur la base des indicateurs, plutôt que d'attendre la certitude.

Calcul d'évacuation. 46 personnes à relocaliser par avion de 12 places ; 2 places réservées au personnel de la compagnie et au matériel de communication : 10 places utiles par rotation. Il faut 5 rotations. Si chaque rotation prend 3 heures et que l'aérodrome ferme à la tombée de la nuit, on ne peut faire que 3 rotations par jour : 2 jours au minimum. La liste de priorité (personnes les plus exposées, malades, non essentielles) est établie à l'avance.

4Le personnel national dans les crises

Le personnel national est souvent le plus exposé et le moins protégé lors des crises. Les bonnes pratiques :

• Discuter à l'avance avec chaque employé de ses risques propres (profil, lieu d'origine, famille) et des options réalistes.
• Prévoir des options de relocalisation interne pour ceux qui sont menacés du fait de leur emploi.
• Garantir la continuité des salaires en cas de suspension (avances de salaire avant une évacuation, moyens de paiement à distance).
• Maintenir le contact et le soutien après le départ des internationaux.
• Ne pas transférer la responsabilité des programmes au personnel national ou aux partenaires sans ressources ni accord, en exposant ainsi ceux qui restent.

Exemple. Avant une évacuation, une organisation verse trois mois d'avance de salaire à ses 60 employés nationaux, organise un arbre d'appel quotidien, et convient avec eux d'un protocole simple : aucune activité n'est maintenue sans évaluation et accord de chacun, et aucun employé ne garde de biens de l'organisation qui le mettraient en danger.

5Enlèvement et détention

L'enlèvement est l'une des crises les plus graves et les plus longues. Principes généralement admis (à adapter à la politique de chaque organisation et au droit applicable) :

• Prévention : analyse des profils exposés, discrétion, variation des itinéraires et des horaires, contrôle des informations publiées (réseaux sociaux du personnel compris).
• Préparation : politique écrite (y compris la position de l'organisation sur les rançons, qui varie selon les organisations et les lois), formulaires « preuve de vie » confidentiels remplis à l'avance par le personnel exposé (questions dont seule la personne connaît la réponse), assurance spécialisée le cas échéant, consultants spécialisés identifiés.
• Gestion : cellule de crise dédiée, communication strictement contrôlée, coordination avec la famille et, selon les cas, avec les autorités et les gouvernements concernés, appui de spécialistes.
• Après : soutien médical et psychologique de longue durée pour la personne libérée et sa famille, ainsi que pour les collègues.

La détention arbitraire par des autorités ou des groupes armés exige une réaction rapide : localiser la personne, contacts avec les autorités, appui juridique, visites si possible, information de la famille.

6Exercer et tirer les leçons

Une cellule de crise qui ne s'est jamais exercée perd des heures précieuses. Les exercices vont de la discussion autour d'un scénario (exercice sur table de 2 à 3 heures) à la simulation complète avec injections d'informations en temps réel.

Un bon exercice teste : l'activation (qui appelle qui, en combien de temps), la répartition des rôles, la circulation de l'information, la tenue du journal, les décisions difficiles (par exemple : informer ou non les médias, évacuer ou hiberner), et la relève.

Indicateur simple. Délai d'activation de la cellule : objectif inférieur à 2 heures. Lors d'un exercice, l'alerte est donnée à 22 h ; le premier membre est joint à 22 h 20, la cellule complète se réunit à 0 h 45 : 2 h 45, au-delà de l'objectif. Cause : la liste de contacts n'était pas à jour et deux suppléants n'étaient pas désignés. Action : mise à jour trimestrielle de la liste, suppléants nommés, test d'appel mensuel.

Après toute crise réelle, une revue (après au moins quelques semaines) examine ce qui a fonctionné et ce qui doit changer, avec la même culture d'apprentissage que pour les incidents.