Préparer : contexte, iceberg et réseau d'influence

1Analyser le contexte et trouver l'îlot d'accord

Une négociation se prépare d'abord par les faits : qui contrôle quoi, quels incidents récents, quels besoins, quelles perceptions de l'organisation. Ces faits doivent être vérifiés et partagés avec l'équipe.

Le CCHN propose de construire un îlot d'accord : la liste des points sur lesquels on est déjà d'accord avec l'interlocuteur, souvent des faits (« il y a des enfants malades dans le village ») et des valeurs partagées (« les enfants ne doivent pas mourir faute de soins »). On commence l'entretien par cet îlot, ce qui crée de la confiance, avant d'aborder les points de désaccord.

On distingue les faits contestés (à clarifier, sans polémique) et les normes divergentes (à ne pas débattre de front : on ne convainc pas un commandant de changer de valeurs en une réunion).

2L'iceberg : positions, raisonnements, motivations

Ce que dit l'interlocuteur n'est que la partie visible de l'iceberg :

• la position : « Personne ne passe ce pont » ;
• le raisonnement (le pourquoi tactique) : « Des combattants ennemis se cachent parmi les civils » ;
• les motivations et valeurs (le pourquoi profond) : la sécurité de ses hommes, sa réputation auprès de sa hiérarchie, le soutien de la population.

Faites le même exercice pour votre propre organisation. La négociation avance quand on cherche des options qui répondent aux motivations des deux parties : par exemple, un passage à heure fixe, avec une liste de véhicules communiquée à l'avance et une inspection rapide, peut répondre à la préoccupation de sécurité sans renoncer à l'accès.

3Le réseau d'influence

Un interlocuteur n'est jamais seul : il obéit à des chefs, il est influencé par des proches, des chefs religieux, des commerçants, la population. Cartographiez ce réseau : qui influence votre interlocuteur, sur quels sujets, et quelles relations votre organisation a déjà avec ces personnes.

• Identifiez les soutiens potentiels (un chef communautaire qui veut le retour de la clinique) et les opposants.
• Coordonnez-vous avec les autres organisations (OCHA, groupe de travail sur l'accès) pour ne pas envoyer de messages contradictoires.
• Passez par le bon niveau : un problème posé par un garde au point de contrôle se règle souvent avec son supérieur.

4Objectifs, marges, lignes rouges et options de repli

Avant l'entretien, écrivez avec votre mandant :

• l'objectif idéal et le résultat minimum acceptable ;
• les marges : ce que vous pouvez accorder (horaires, itinéraires, information préalable, visibilité réduite) ;
• les lignes rouges : ce que vous refuserez quoi qu'il arrive (escorte armée imposée, remise des listes de bénéficiaires, paiement, détournement d'une partie de l'aide, exclusion d'un groupe) ;
• votre meilleure solution de rechange si aucun accord n'est possible (autre route, partenaire local accepté, plaidoyer à un niveau supérieur, suspension temporaire).

Préparez aussi des scénarios : que faites-vous si l'interlocuteur accepte, refuse, ou pose une condition inattendue ?