متابعة ميزانية متعددة المانحين، وتوزيع التكاليف المشتركة، وأسعار الصرف

من أكتوبر إلى ديسمبر (المشروع A وحده نشط): 3 × 15,000 = 45,000، بنسبة 100% على A.

من يناير إلى مارس (A وB، 22 مكافئ دوام كامل): A = 15,000 × 14/22 = 9,545.45 شهريًا، أي 28,636 على 3 أشهر؛ B = 15,000 × 8/22 = 5,454.55 شهريًا، أي 16,364.

من أبريل إلى يونيو (A وB وC، 25 مكافئ دوام كامل): A = 15,000 × 56% = 8,400 شهريًا، أي 25,200؛ B = 32%، أي 4,800 شهريًا و14,400؛ C = 12%، أي 1,800 شهريًا و5,400.

التحقق: 36,164 = 30,764 + 5,400. بالنسبة إلى B، 30,764 على 6 أشهر مقابل ميزانية قدرها 6 × 5,000 = 30,000: تجاوز طفيف (764) يمكن استيعابه.

المشروع C: حصته العادية 1,800 شهريًا، أي 21,600 على 12 شهرًا، مقابل ميزانية قدرها 12,000: فجوة قدرها 9,600 دولار أمريكي. ولا يجوز تحميل هذه التكلفة على A أو B (فذلك تحميل غير مبرَّر). الخيارات: طلب مراجعة الميزانية من المانح C، أو تمويل الفجوة من الأموال الذاتية غير المخصَّصة، أو مراجعة مفتاح التوزيع إن لم يكن ممثِّلًا للواقع (بتبرير موثَّق يُطبَّق على الجميع). الدرس المستفاد: يجب إدراج التكاليف المشتركة في الميزانية بالمفتاح الفعلي منذ مرحلة المقترح.

يجب أن يتم التصحيح بقيد إعادة تصنيف موثَّق (الحساب، والمفتاح، والموافقة)، قبل التقرير المالي التالي لكل مانح، لا بمجرد تعديل التوقعات.

البند 4 بعد التصحيح: المسجَّل 98,836؛ توقعات يوليو إلى سبتمبر 3 × 8,400 = 25,200 (لا 45,000).

معدل الصرف: 798,836 / 1,170,000 = 68.3% مقابل 75% من المدة المنقضية: نقص طفيف في الصرف، يتسق مع الوفر في المجموعات. ولولا التصحيح لأظهر البند 4 مبلغ 180,000 (+ 50%): أي تقريرًا خاطئًا ونفقة غير مؤهَّلة.

البنود الخارجة عن هامش المرونة البالغ 10%: الموظفون (+ 11.7%، والسبب: رفع الرواتب بنسبة 12% في 1 أبريل) والأنشطة (− 13.3%). يجب أن يصل طلب مكتوب إلى المانح في موعد أقصاه 31 أغسطس (30 يومًا قبل النهاية). ويبقى البندان 3 و4 ضمن الهامش.

المقترح: تحويل 46,036 من البند 2 إلى البندين 1 (+ 42,000) و4 (+ 4,036)؛ فتصبح ميزانية الأنشطة 493,964. أما الرصيد غير المنفَق (27,964)، فيُقترح إعادة برمجته في مجموعات إضافية إذا كانت الاحتياجات موثَّقة وكان الشراء قابلًا للتسليم قبل 30 سبتمبر؛ وإلا يُقبَل الرصيد المتبقي ويُردّ. ويجب التحقق أيضًا من أن توقعات الموظفين لا تتضمن تعيينات غير مدرجة في الميزانية.

السعر المتوسط المرجَّح: (43,500,000 + 296,000,000 + 229,500,000) / (30,000 + 200,000 + 150,000) = 569,000,000 / 380,000 = 1,497.37 NGN مقابل 1 USD.

نفقات يونيو: 420,000,000 / 1,497.37 = 280,492 دولارًا أمريكيًا. وبالسعر الرسمي البالغ 1,560: 420,000,000 / 1,560 = 269,231 دولارًا أمريكيًا. الفرق: 11,261 دولارًا أمريكيًا من النفقات المصرَّح بها بأقل من قيمتها.

الأثر: يسدِّد المانحون التكلفة الفعلية التي تحملتها المنظمة. والسعر الرسمي ليس السعر الذي حُوِّلت به الدولارات فعليًا: فهذه الطريقة تخالف السياسة الداخلية، وتشوِّه التقارير (تقدير النفقات بأقل من قيمتها بمبلغ 11,261 دولارًا في شهر واحد، أي خسارة للمنظمة، أو العكس إذا تحرك السعر في الاتجاه المعاكس)، وتجعل المبالغ غير قابلة للتحقق من قبل المدقق. وفرق الصرف غير المفسَّر ملاحظة تدقيق مألوفة.

الإجراءات: تصحيح قيود يونيو بسعر 1,497.37 قبل الإقفال؛ وتقييم الرصيد الختامي (149,000,000 NGN، أي 99,508 دولارات أمريكية) بالسعر نفسه لترحيله إلى يوليو؛ وتوثيق حساب السعر كل شهر (مع إرفاق إشعارات الصرف)؛ وتدريب المساعد وإخضاع الحساب لمراجعة شخص ثانٍ؛ والتحقق من الأشهر السابقة ومن القاعدة التعاقدية لكل مانح، إذ يفرض بعضهم سعره الخاص.

مثال على الإجابة: «الموضوع: المشروع A، طلب إعادة تخصيص الميزانية. السيدات والسادة، حتى 30 يونيو، صرف المشروع 798,836 دولارًا أمريكيًا، أي 68.3% من الميزانية مقابل 75% من المدة. ولا تزال أهداف التوزيع قابلة للتحقيق بحلول 30 سبتمبر. ووفقًا للمادة المتعلقة بمرونة الميزانية، نلتمس موافقتكم على تغييرين يتجاوزان 10%: (1) البند 1، الموظفون: + 42,000 دولار أمريكي (+ 11.7%)، بسبب رفع سلّم الرواتب الوطني بنسبة 12% في 1 أبريل، وهو ما فرضه التضخم؛ (2) البند 2، الأنشطة: − 46,036 دولارًا أمريكيًا، إذ خفَّضت المناقصة المجمَّعة تكلفة الوحدة من المجموعات. كما نحوِّل 4,036 دولارًا أمريكيًا إلى البند 4، ضمن الهامش المسموح به. ومن جهة أخرى، صحَّحنا تحميل التكاليف المشتركة للمكتب، التي كانت محمَّلة خطأً بنسبة 100% على مشروعكم: فقد أُعيد تحميل 36,164 دولارًا أمريكيًا على المشاريع الأخرى وفق مفتاح التوزيع لدينا حسب مكافئات الدوام الكامل. ويمكن أن يموِّل الرصيد المتوقَّع غير المستخدم، البالغ 27,964 دولارًا أمريكيًا، مجموعات إضافية (تُحدَّد كميتها حسب تكلفة الوحدة المحقَّقة) لأسر سبق تقييمها وهي مدرجة على قائمة الانتظار؛ وإلا فسيُردّ. ونرفق الميزانية المعدَّلة وتفاصيل الحسابات.»

الرد: رفض واضح. إن تحميل المشروع A تكلفة لا يستفيد منها هو تحميل غير مبرَّر، يرقى إلى الاحتيال على المانح، حتى لو بقي المال داخل المنظمة. فلن تتطابق سجلات الدوام والعقود، وسيكشف التدقيق ذلك (المطابقة المتقاطعة لسجلات الدوام)، وقد يعلن المانح A أن النفقة غير مؤهَّلة، ويطالب بالاسترداد، بل قد يعلِّق التمويل. وهذا أيضًا ما كشفه الخطأ في التكاليف المشتركة: فالمنطق نفسه، «إنه صاحب الميزانية الأكبر»، كلَّف بالفعل تصحيحًا بقيمة 36,164 دولارًا أمريكيًا.

الحل: تقدير عجز المشروع C بالأرقام (الراتب، وحصة التكاليف المشتركة: 9,600 على السنة)، وطلب مراجعة الميزانية من المانح C، والبحث عن أموال غير مخصَّصة، أو خفض نسبة عمل المنسِّق على C وربطه فعليًا بمشروع آخر إذا كان يعمل فيه (مع سجلات دوام فعلية). أما رصيد A فإما يُعاد برمجته بموافقة المانح A، وإما يُردّ. وإذا أصرَّ مدير البرنامج، أبلغ المدير القُطري والمدير المالي في المقر، كتابيًا.

الضوابط: (1) خطة توزيع الموظفين («staff allocation plan») يعتمدها قسم المالية ورؤساء المشاريع كل شهر، وتُطابَق مع سجلات الدوام؛ (2) مفاتيح التكاليف المشتركة يحسبها قسم المالية، لا البرنامج أبدًا، وتُدرَج في الميزانية منذ المقترح؛ (3) مراجعة شهرية للميزانية مقابل المنفَّذ مع كل رئيس مشروع («BvA») وتوقعات متجدِّدة؛ (4) الفصل بين مهام الإدخال والتحميل والاعتماد؛ (5) التذكير بسياسة مكافحة الاحتيال وبآلية الإبلاغ.