Acompanhamento orçamental multidoadores, repartição de custos partilhados e taxas de câmbio

Outubro a dezembro (só A está ativo): 3 × 15 000 = 45 000, a 100 % em A.

Janeiro a março (A e B, 22 ETI): A = 15 000 × 14/22 = 9 545,45 por mês, ou seja 28 636 em 3 meses; B = 15 000 × 8/22 = 5 454,55 por mês, ou seja 16 364.

Abril a junho (A, B e C, 25 ETI): A = 15 000 × 56 % = 8 400 por mês, ou seja 25 200; B = 32 %, ou seja 4 800 por mês e 14 400; C = 12 %, ou seja 1 800 por mês e 5 400.

Controlo: 36 164 = 30 764 + 5 400. Para B, 30 764 em 6 meses contra um orçamento de 6 × 5 000 = 30 000: ligeira ultrapassagem (764), absorvível.

Projeto C: a sua parte normal é de 1 800 por mês, ou seja 21 600 em 12 meses, para um orçamento de 12 000: diferença de 9 600 USD. Este custo não pode ser transferido para A ou B (seria uma imputação não justificada). Opções: pedir ao doador C uma revisão orçamental, financiar a diferença com fundos próprios não consignados, ou rever a chave se não for representativa (justificação documentada, aplicada a todos). Lição: os custos partilhados devem ser orçamentados com a chave real desde a proposta.

A correção deve ser feita através de um lançamento de reclassificação documentado (cálculo, chave, aprovação), antes do próximo relatório financeiro de cada doador, e não por uma simples alteração da previsão.

Rubrica 4 corrigida: registado 98 836; previsão de julho a setembro 3 × 8 400 = 25 200 (e não 45 000).

Taxa de execução: 798 836 / 1 170 000 = 68,3 % para 75 % do tempo decorrido: ligeira subexecução, coerente com a poupança nos kits. Sem correção, a rubrica 4 teria apresentado 180 000 (+ 50 %): um relatório falso e uma despesa não elegível.

Rubricas fora da flexibilidade de 10 %: pessoal (+ 11,7 %, causa: aumento salarial de 12 % a 1 de abril) e atividades (− 13,3 %). Um pedido escrito deve chegar ao doador o mais tardar a 31 de agosto (30 dias antes do fim). As rubricas 3 e 4 ficam dentro da margem.

Proposta: transferir 46 036 da rubrica 2 para as rubricas 1 (+ 42 000) e 4 (+ 4 036); o orçamento das atividades passa a 493 964. Para o saldo não gasto (27 964), propor uma reprogramação em kits adicionais se as necessidades estiverem documentadas e a compra puder ser entregue antes de 30 de setembro; caso contrário, aceitar o remanescente e reembolsá-lo. Verificar também que a previsão de pessoal não contém recrutamentos não orçamentados.

Taxa média ponderada: (43 500 000 + 296 000 000 + 229 500 000) / (30 000 + 200 000 + 150 000) = 569 000 000 / 380 000 = 1 497,37 NGN por 1 USD.

Despesas de junho: 420 000 000 / 1 497,37 = 280 492 USD. À taxa oficial de 1 560: 420 000 000 / 1 560 = 269 231 USD. Diferença: 11 261 USD de despesas subdeclaradas.

Efeito: os doadores reembolsam o custo real suportado pela organização. A taxa oficial não é aquela a que os dólares foram efetivamente convertidos: o método viola a política interna, falseia os relatórios (subestimação das despesas em 11 261 USD num mês, ou seja uma perda para a organização, ou o inverso se a taxa evoluir no outro sentido) e torna os montantes não verificáveis pelo auditor. Uma diferença cambial não explicada é uma observação de auditoria clássica.

Ações: corrigir os lançamentos de junho à taxa de 1 497,37 antes do fecho; valorizar o saldo de fecho (149 000 000 NGN, ou seja 99 508 USD) à mesma taxa para o transporte para julho; documentar o cálculo da taxa todos os meses (comprovativos de câmbio anexados); formar o assistente e fazer rever o cálculo por uma segunda pessoa; verificar os meses anteriores e a regra contratual de cada doador, já que alguns impõem a sua própria taxa.

Exemplo de resposta: «Assunto: projeto A, pedido de realocação orçamental. Exmos. Senhores, a 30 de junho, o projeto executou 798 836 USD, ou seja 68,3 % do orçamento para 75 % da duração. Os objetivos de distribuição continuam alcançáveis até 30 de setembro. Nos termos do artigo relativo à flexibilidade orçamental, solicitamos o vosso acordo para duas variações superiores a 10 %: (1) rubrica 1, pessoal: + 42 000 USD (+ 11,7 %), devido ao aumento de 12 % da grelha salarial nacional a 1 de abril, tornado necessário pela inflação; (2) rubrica 2, atividades: − 46 036 USD, uma vez que o concurso agrupado reduziu o custo unitário dos kits. Transferimos igualmente 4 036 USD para a rubrica 4, dentro da margem autorizada. Além disso, corrigimos a imputação dos custos partilhados do escritório, que estava indevidamente a 100 % no vosso projeto: 36 164 USD foram reimputados aos outros projetos segundo a nossa chave de repartição por ETI. O saldo previsional não utilizado, 27 964 USD, poderia financiar kits adicionais (quantidade segundo o custo unitário obtido) para agregados familiares já avaliados na lista de espera; caso contrário, será reembolsado. Seguem em anexo o orçamento revisto e o detalhe dos cálculos.»

Resposta: recusa clara. Imputar a A um custo que não o beneficia é uma imputação não justificada, equiparável a uma fraude contra o doador, mesmo que o dinheiro fique na organização. As folhas de horas e os contratos não corresponderiam, a auditoria detetá-lo-ia (controlo cruzado das folhas de horas), e o doador A poderia declarar a despesa não elegível, exigir um reembolso ou mesmo suspender o financiamento. É também o que acaba de revelar o erro nos custos partilhados: a mesma lógica «é o maior orçamento» já custou uma correção de 36 164 USD.

Solução: quantificar a falta do projeto C (salário, parte dos custos partilhados: 9 600 no ano), pedir uma revisão orçamental ao doador C, procurar fundos não consignados, ou reduzir a taxa de afetação do coordenador a C e associá-lo realmente a outro projeto se nele trabalhar (com folhas de horas reais). O remanescente de A é reprogramado com o acordo do doador A ou reembolsado. Se o chefe de programa insistir, informo por escrito o diretor de país e o diretor financeiro da sede.

Controlos: (1) plano de afetação do pessoal («staff allocation plan») validado todos os meses pelas finanças e pelos chefes de projeto, reconciliado com as folhas de horas; (2) chaves de custos partilhados calculadas pelas finanças, nunca pelo programa, e orçamentadas desde a proposta; (3) revisão mensal orçamento versus realizado com cada chefe de projeto («BvA») e previsão contínua; (4) segregação de funções entre registo, imputação e aprovação; (5) recordação da política antifraude e do mecanismo de denúncia.