Seguimiento presupuestario multidonante, distribución de costos compartidos y tipos de cambio

De octubre a diciembre (solo A está activo): 3 × 15 000 = 45 000, al 100 % a A.

De enero a marzo (A y B, 22 ETC): A = 15 000 × 14/22 = 9 545,45 al mes, es decir, 28 636 en 3 meses; B = 15 000 × 8/22 = 5 454,55 al mes, es decir, 16 364.

De abril a junio (A, B y C, 25 ETC): A = 15 000 × 56 % = 8 400 al mes, es decir, 25 200; B = 32 %, es decir, 4 800 al mes y 14 400; C = 12 %, es decir, 1 800 al mes y 5 400.

Control: 36 164 = 30 764 + 5 400. Para B, 30 764 en 6 meses frente a un presupuesto de 6 × 5 000 = 30 000: ligero sobregasto (764), absorbible.

Proyecto C: su parte normal es de 1 800 al mes, es decir, 21 600 en 12 meses, para un presupuesto de 12 000: desfase de 9 600 USD. Este costo no puede trasladarse a A o B (sería una imputación no justificada). Opciones: solicitar al donante C una revisión presupuestaria, financiar el desfase con fondos propios no asignados, o revisar la clave si no es representativa (justificación documentada, aplicada a todos). Lección: los costos compartidos deben presupuestarse con la clave real desde la propuesta.

La corrección debe hacerse mediante un asiento de reclasificación documentado (cálculo, clave, aprobación), antes del próximo informe financiero de cada donante, y no mediante una simple modificación de la previsión.

Rubro 4 corregido: registrado 98 836; previsión de julio a septiembre 3 × 8 400 = 25 200 (y no 45 000).

Tasa de ejecución: 798 836 / 1 170 000 = 68,3 % para el 75 % del tiempo transcurrido: ligera subejecución, coherente con el ahorro en los kits. Sin corrección, el rubro 4 habría mostrado 180 000 (+ 50 %): un informe erróneo y un gasto no elegible.

Rubros fuera de la flexibilidad del 10 %: personal (+ 11,7 %, causa: aumento salarial del 12 % el 1 de abril) y actividades (− 13,3 %). El donante debe recibir una solicitud escrita a más tardar el 31 de agosto (30 días antes del final). Los rubros 3 y 4 permanecen dentro del margen.

Propuesta: transferir 46 036 del rubro 2 a los rubros 1 (+ 42 000) y 4 (+ 4 036); el presupuesto de actividades pasa a 493 964. Para el saldo no gastado (27 964), proponer una reprogramación en kits adicionales si las necesidades están documentadas y la compra puede entregarse antes del 30 de septiembre; de lo contrario, aceptar el remanente y reembolsarlo. Verificar también que la previsión de personal no incluya contrataciones no presupuestadas.

Tipo medio ponderado: (43 500 000 + 296 000 000 + 229 500 000) / (30 000 + 200 000 + 150 000) = 569 000 000 / 380 000 = 1 497,37 NGN por 1 USD.

Gastos de junio: 420 000 000 / 1 497,37 = 280 492 USD. Al tipo oficial de 1 560: 420 000 000 / 1 560 = 269 231 USD. Diferencia: 11 261 USD de gastos infradeclarados.

Efecto: los donantes reembolsan el costo real asumido por la organización. El tipo oficial no es aquel al que se convirtieron realmente los dólares: el método vulnera la política interna, distorsiona los informes (subestimación de los gastos en 11 261 USD en un mes, es decir, una pérdida para la organización, o lo contrario si el tipo evoluciona en el otro sentido) y hace que los importes no sean verificables por el auditor. Una diferencia de cambio no explicada es una observación de auditoría clásica.

Acciones: corregir los asientos de junio al tipo de 1 497,37 antes del cierre; valorar el saldo de cierre (149 000 000 NGN, es decir, 99 508 USD) al mismo tipo para el traspaso a julio; documentar el cálculo del tipo cada mes (comprobantes de cambio adjuntos); capacitar al asistente y hacer revisar el cálculo por una segunda persona; verificar los meses anteriores y la regla contractual de cada donante, ya que algunos imponen su propio tipo.

Ejemplo de respuesta: «Asunto: proyecto A, solicitud de reasignación presupuestaria. Estimados señores: al 30 de junio, el proyecto ha ejecutado 798 836 USD, es decir, el 68,3 % del presupuesto para el 75 % de la duración. Los objetivos de distribución siguen siendo alcanzables de aquí al 30 de septiembre. De conformidad con el artículo relativo a la flexibilidad presupuestaria, solicitamos su acuerdo para dos variaciones superiores al 10 %: (1) rubro 1, personal: + 42 000 USD (+ 11,7 %), debido al aumento del 12 % de la escala salarial nacional el 1 de abril, necesario por la inflación; (2) rubro 2, actividades: − 46 036 USD, ya que la licitación agrupada redujo el costo unitario de los kits. Transferimos asimismo 4 036 USD al rubro 4, dentro del margen autorizado. Por otra parte, hemos corregido la imputación de los costos compartidos de la oficina, que por error era del 100 % a su proyecto: 36 164 USD se han reimputado a los demás proyectos según nuestra clave de distribución por ETC. El saldo previsto no utilizado, 27 964 USD, podría financiar kits adicionales (cantidad según el costo unitario obtenido) para hogares ya evaluados en la lista de espera; en su defecto, se reembolsará. Se adjuntan el presupuesto revisado y el detalle de los cálculos.»

Respuesta: negativa clara. Imputar a A un costo que no le beneficia es una imputación no justificada, asimilable a un fraude al donante, aunque el dinero permanezca en la organización. Las hojas de tiempo y los contratos no coincidirían, la auditoría lo detectaría (control cruzado de las hojas de tiempo) y el donante A podría declarar el gasto no elegible, exigir un reembolso o incluso suspender la financiación. Es también lo que acaba de revelar el error en los costos compartidos: la misma lógica de «es el presupuesto más grande» ya ha costado una corrección de 36 164 USD.

Solución: cuantificar el déficit del proyecto C (salario, parte de los costos compartidos: 9 600 en el año), solicitar una revisión presupuestaria al donante C, buscar fondos no asignados, o reducir la dedicación del coordinador a C y vincularlo realmente a otro proyecto si trabaja en él (con hojas de tiempo reales). El remanente de A se reprograma con el acuerdo del donante A o se reembolsa. Si el jefe de programa insiste, informo por escrito al director de país y al director financiero de la sede.

Controles: (1) plan de asignación del personal («staff allocation plan») validado cada mes por finanzas y los jefes de proyecto, conciliado con las hojas de tiempo; (2) claves de costos compartidos calculadas por finanzas, nunca por el programa, y presupuestadas desde la propuesta; (3) revisión mensual de presupuesto frente a ejecución con cada jefe de proyecto («BvA») y previsión móvil; (4) separación de funciones entre registro, imputación y aprobación; (5) recordatorio de la política antifraude y del mecanismo de denuncia.