Suivi budgétaire multibailleurs, répartition des coûts partagés et taux de change

Octobre à décembre (seul A est actif) : 3 × 15 000 = 45 000, à 100 % sur A.

Janvier à mars (A et B, 22 ETP) : A = 15 000 × 14/22 = 9 545,45 par mois, soit 28 636 sur 3 mois ; B = 15 000 × 8/22 = 5 454,55 par mois, soit 16 364.

Avril à juin (A, B et C, 25 ETP) : A = 15 000 × 56 % = 8 400 par mois, soit 25 200 ; B = 32 %, soit 4 800 par mois et 14 400 ; C = 12 %, soit 1 800 par mois et 5 400.

Contrôle : 36 164 = 30 764 + 5 400. Pour B, 30 764 sur 6 mois contre un budget de 6 × 5 000 = 30 000 : léger dépassement (764), absorbable.

Projet C : sa part normale est de 1 800 par mois, soit 21 600 sur 12 mois, pour un budget de 12 000 : écart de 9 600 USD. Ce coût ne peut pas être reporté sur A ou B (ce serait une imputation non justifiée). Options : demander au bailleur C une révision budgétaire, financer l'écart sur fonds propres non affectés, ou revoir la clé si elle n'est pas représentative (justification documentée, appliquée à tous). Leçon : les coûts partagés doivent être budgétés avec la clé réelle dès la proposition.

La correction doit se faire par écriture de reclassement documentée (calcul, clé, approbation), avant le prochain rapport financier de chaque bailleur, et non par une simple modification de la prévision.

Rubrique 4 corrigée : enregistré 98 836 ; prévision juillet à septembre 3 × 8 400 = 25 200 (et non 45 000).

Taux de consommation : 798 836 / 1 170 000 = 68,3 % pour 75 % du temps écoulé : légère sous-consommation, cohérente avec l'économie sur les kits. Sans correction, la rubrique 4 aurait affiché 180 000 (+ 50 %) : un rapport faux et une dépense inéligible.

Rubriques hors flexibilité de 10 % : personnel (+ 11,7 %, cause : relèvement salarial de 12 % au 1er avril) et activités (− 13,3 %). Une demande écrite doit parvenir au bailleur au plus tard le 31 août (30 jours avant la fin). Les rubriques 3 et 4 restent dans la marge.

Proposition : transférer 46 036 de la rubrique 2 vers les rubriques 1 (+ 42 000) et 4 (+ 4 036) ; le budget des activités passe à 493 964. Pour le solde non dépensé (27 964), proposer une reprogrammation en kits supplémentaires si les besoins sont documentés et l'achat livrable avant le 30 septembre ; sinon, accepter le reliquat et le rembourser. Vérifier aussi que la prévision personnel ne contient pas de recrutements non budgétés.

Taux moyen pondéré : (43 500 000 + 296 000 000 + 229 500 000) / (30 000 + 200 000 + 150 000) = 569 000 000 / 380 000 = 1 497,37 NGN pour 1 USD.

Dépenses de juin : 420 000 000 / 1 497,37 = 280 492 USD. Au taux officiel de 1 560 : 420 000 000 / 1 560 = 269 231 USD. Écart : 11 261 USD de dépenses sous-déclarées.

Effet : les bailleurs remboursent le coût réel supporté par l'organisation. Le taux officiel n'est pas celui auquel les dollars ont été réellement convertis : la méthode viole la politique interne, fausse les rapports (sous-estimation des dépenses de 11 261 USD en un mois, soit une perte pour l'organisation, ou l'inverse si le taux évolue dans l'autre sens) et rend les montants non vérifiables par l'auditeur. Un écart de change non expliqué est une remarque d'audit classique.

Actions : corriger les écritures de juin au taux de 1 497,37 avant la clôture ; valoriser le solde de clôture (149 000 000 NGN, soit 99 508 USD) au même taux pour le report sur juillet ; documenter le calcul du taux chaque mois (bordereaux de change joints) ; former l'assistant et faire revoir le calcul par une seconde personne ; vérifier les mois précédents et la règle contractuelle de chaque bailleur, certains imposant leur propre taux.

Exemple de réponse : « Objet : projet A, demande de réallocation budgétaire. Madame, Monsieur, au 30 juin, le projet a consommé 798 836 USD, soit 68,3 % du budget pour 75 % de la durée. Les objectifs de distribution restent atteignables d'ici au 30 septembre. Conformément à l'article relatif à la flexibilité budgétaire, nous sollicitons votre accord pour deux variations supérieures à 10 % : (1) rubrique 1, personnel : + 42 000 USD (+ 11,7 %), du fait du relèvement de 12 % de la grille salariale nationale au 1er avril, rendu nécessaire par l'inflation ; (2) rubrique 2, activités : − 46 036 USD, l'appel d'offres groupé ayant réduit le coût unitaire des kits. Nous transférons également 4 036 USD vers la rubrique 4, dans la marge autorisée. Par ailleurs, nous avons corrigé l'imputation des coûts partagés du bureau, qui était à tort de 100 % sur votre projet : 36 164 USD ont été réimputés aux autres projets selon notre clé de répartition par ETP. Le solde prévisionnel non utilisé, 27 964 USD, pourrait financer des kits supplémentaires (quantité selon le coût unitaire obtenu) pour des ménages déjà évalués sur la liste d'attente ; à défaut, il sera remboursé. Le budget révisé et le détail des calculs sont joints. »

Réponse : refus clair. Imputer à A un coût qui ne lui bénéficie pas est une imputation non justifiée, assimilable à une fraude au bailleur, même si l'argent reste dans l'organisation. Les feuilles de temps et les contrats ne correspondraient pas, l'audit le détecterait (contrôle croisé des feuilles de temps), et le bailleur A pourrait déclarer la dépense inéligible, exiger un remboursement, voire suspendre le financement. C'est aussi ce que vient de révéler l'erreur sur les coûts partagés : la même logique « c'est le plus gros budget » a déjà coûté une correction de 36 164 USD.

Solution : chiffrer le manque du projet C (salaire, part des coûts partagés : 9 600 sur l'année), demander une révision budgétaire au bailleur C, chercher des fonds non affectés, ou réduire le taux d'occupation du coordinateur sur C et le rattacher réellement à un autre projet s'il y travaille (avec feuilles de temps réelles). Le reliquat de A est soit reprogrammé avec accord du bailleur A, soit remboursé. Si le chef de programme insiste, j'en informe le directeur pays et le directeur financier du siège, par écrit.

Contrôles : (1) plan de répartition du personnel (« staff allocation plan ») validé chaque mois par la finance et les chefs de projet, rapproché des feuilles de temps ; (2) clés de coûts partagés calculées par la finance, jamais par le programme, et budgétées dès la proposition ; (3) revue budget contre réalisé mensuelle avec chaque chef de projet (« BvA ») et prévision glissante ; (4) séparation des tâches entre saisie, imputation et approbation ; (5) rappel de la politique antifraude et du mécanisme d'alerte.