Prever la demanda y planificar los suministros

1Del programa a la necesidad cuantificada

La planificación empieza con una pregunta sencilla: qué, cuánto, dónde, cuándo. Exige un diálogo estrecho con los programas, que conocen a los beneficiarios, y con finanzas, que conoce el presupuesto.

Métodos para estimar las necesidades:

• Por población: número de personas × norma. Ejemplo: 12 000 personas, 15 litros de agua por persona y por día (norma mínima de Esfera), es decir, 180 m³ por día.
• Por consumo pasado: media de las salidas de stock de los últimos meses, corregida por las rupturas (una ruptura reduce el consumo aparente).
• Por servicio: número de consultas × tasa de prescripción. Ejemplo: 3 000 consultas al mes, el 30 % recibe un antipalúdico: 900 tratamientos al mes.

El plan de suministro (procurement plan) enumera, para cada artículo: especificaciones, cantidad, fecha de necesidad, método de compra, plazo estimado, fecha de lanzamiento, presupuesto y línea presupuestaria. La fecha de lanzamiento se calcula hacia atrás: fecha de necesidad − plazo total.

2Consumo medio y previsión

Para un artículo de consumo regular se utiliza el consumo mensual medio (CMM) de 3 a 6 meses, corregido:

• por los días de ruptura: CMM corregido = consumo observado × días del mes / días con stock disponible;
• por los cambios previstos: nueva zona, afluencia de desplazados, campaña, temporada.

Ejemplo. Un centro de salud consumió 600, 640 y 450 sobres de SRO en tres meses de 30 días; el tercer mes tuvo 10 días de ruptura. Consumo corregido del tercer mes: 450 × 30 / 20 = 675. CMM corregido = (600 + 640 + 675) / 3 ≈ 638. Si se espera una epidemia de diarrea con un aumento del 50 %, la previsión para la temporada es de 957 al mes.

Para los artículos estacionales o vinculados a una crisis repentina, la previsión se basa en escenarios (el más probable, el peor razonable) más que en el historial.

3Stock de seguridad y punto de pedido

El stock de seguridad protege contra dos incertidumbres: una demanda mayor de lo previsto y un plazo de entrega más largo de lo previsto. Método sencillo, muy utilizado en el sector:

Stock de seguridad = CMM × margen de seguridad (en meses). El margen depende de la variabilidad: a menudo de 1 a 3 meses en los contextos difíciles.

Punto de pedido = CMM × plazo de reaprovisionamiento (en meses) + stock de seguridad. Cuando el stock disponible alcanza este nivel, se lanza el pedido.

Stock máximo = punto de pedido + CMM × intervalo entre pedidos.

Ejemplo. CMM 1 000 unidades, plazo de reaprovisionamiento 3 meses, stock de seguridad 2 meses, revisión cada 2 meses. Stock de seguridad = 2 000. Punto de pedido = 3 000 + 2 000 = 5 000. Stock máximo = 5 000 + 2 000 = 7 000. Si el stock disponible es de 4 600 y ya hay 1 500 unidades pedidas, la cantidad a pedir para volver al máximo es: 7 000 − 4 600 − 1 500 = 900 unidades.

Contar siempre el stock pedido (pipeline): olvidarlo es pedir dos veces.

4El pipeline y sus rupturas

El pipeline de un programa (en particular de ayuda alimentaria o de nutrición) sigue, mes a mes, las necesidades, los stocks, las llegadas previstas y la financiación. Permite anticipar una ruptura (pipeline break) con varios meses de antelación.

La ruptura aparece en marzo (faltan 300 t) y se vuelve total en abril. Con un plazo de compra de 4 meses, la decisión debía tomarse en noviembre. Opciones en enero: tomar prestado de otro programa o de un stock nacional (con reembolso documentado), compras locales o regionales más rápidas, reducción temporal de la ración (decisión del programa, comunicada a los beneficiarios) o priorización de los grupos más vulnerables.

5La planificación integrada

Las rupturas y los sobrestocks rara vez provienen de un error de cálculo. Provienen de una falta de coordinación: el programa cambia de zona sin avisar a logística, finanzas no ha liberado el presupuesto, la licitación espera una firma.

Buenas prácticas:

• Reunión mensual de planificación entre programas, logística y finanzas: necesidades de los tres próximos meses, estado de las compras, presupuesto comprometido.
• Plan de suministro validado desde el inicio de cada subvención, alineado con el presupuesto y el plan de trabajo.
• Indicadores compartidos: plazos de compra, tasa de ruptura, meses de stock disponible por artículo.
• Congelación de las especificaciones: un cambio de especificación tras el lanzamiento de la licitación cuesta a menudo semanas.

Meses de stock disponible = stock disponible / CMM. Un stock de 9 meses para un artículo con un plazo de 2 meses es un sobrestock: capital inmovilizado, riesgo de caducidad y costo de almacenamiento.

6Compras agrupadas, acuerdos marco y preposicionamiento

Tres palancas reducen los plazos y los costos cuando la demanda es recurrente:

• Acuerdo marco (contrato marco): un proveedor seleccionado mediante licitación competitiva se compromete con precios y plazos durante 1 a 3 años; se hacen pedidos según las necesidades sin volver a licitar. El plazo de compra se reduce en varias semanas.
• Compras agrupadas entre proyectos o entre organizaciones: volúmenes mayores, mejores precios, pero una coordinación más pesada.
• Preposicionamiento: stocks de contingencia cerca de las zonas de riesgo antes de la temporada de ciclones o de lluvias.

Cálculo de la ventaja de un acuerdo marco. Sin acuerdo, 6 compras al año, cada una con una licitación de 5 semanas y 2 000 USD de costo administrativo. Con acuerdo, una licitación de 8 semanas cada 2 años (5 000 USD) y un plazo de pedido de una semana. Costo administrativo anual: 12 000 USD frente a 2 500 USD; plazo por pedido: 5 semanas menos. El stock de seguridad necesario también disminuye, puesto que el plazo de reaprovisionamiento es más corto.