Medir o desempenho, controlar os custos e reduzir a pegada ambiental

1Os indicadores-chave

Um painel de controlo logístico útil cabe numa página e abrange cada elo:

Cada indicador tem uma definição escrita, uma fonte, uma frequência, um responsável e uma meta. Sem definição, comparam-se números que não medem a mesma coisa: o «prazo de compra» começa no pedido, na aprovação ou na verificação orçamental?

2Ler o prazo de compra

O prazo de compra médio esconde muitas vezes etapas muito desiguais. Decompõe-se:

Exemplo. Prazo médio de 38 dias para as compras de 10 000 a 100 000 USD: pedido incompleto devolvido ao programa (6 dias), verificação orçamental (4), preparação do processo (5), publicação e receção das propostas (14), avaliação (3), aprovação pela sede (6). A parte «mercado» (14 dias) é incompressível; as outras (24 dias) dependem da própria organização.

Ações direcionadas: modelo de pedido de compra com especificações obrigatórias (−5 dias), verificação orçamental em 48 horas (−2), delegação de aprovação no país até 100 000 USD (−5). Prazo-alvo: 26 dias.

A mediana é muitas vezes mais elucidativa do que a média: algumas compras bloqueadas durante meses fazem subir a média sem representar a situação habitual.

3Os custos logísticos

Os custos logísticos incluem o transporte, a armazenagem, o manuseamento, o desalfandegamento, a frota, o pessoal de logística e as perdas. Relacionam-se com uma unidade útil:

• Custo por tonelada entregue (para os víveres e os artigos em volume);
• Custo logístico em percentagem do valor entregue (taxa de LTSH, landside transport, storage and handling, para a ajuda alimentar);
• Custo por agregado familiar servido.

Exemplo. 4 200 t entregues no ano; transporte 336 000 USD; armazenagem e manuseamento 126 000; desalfandegamento 42 000; pessoal de logística 180 000; perdas 21 000. Total 705 000 USD, ou seja, 167,9 USD por tonelada. Se o valor dos víveres for de 2 520 000 USD (600 USD/t), os custos logísticos representam 28 % do valor.

Este número não é bom nem mau em si: compara-se ao longo do tempo, entre zonas e com outras opções (compras locais, transferências monetárias). Uma zona encravada terá sempre um custo por tonelada mais elevado.

4As falsas poupanças

Certas «poupanças» saem caras mais tarde:

• Escolher o transportador mais barato sem verificar a sua fiabilidade: perdas, atrasos, ruturas.
• Reduzir os stocks de segurança abaixo do razoável: ruturas e compras de emergência a preço elevado.
• Suprimir a manutenção preventiva: avarias, imobilizações, acidentes.
• Comprar artigos de qualidade inferior: substituições, descontentamento, revenda pelos beneficiários.
• Subdimensionar a equipa de logística: processos incompletos e custos inelegíveis na auditoria.

Exemplo quantificado. Lonas de má qualidade a 8 USD em vez de 12 USD, para 10 000 unidades: poupança aparente de 40 000 USD. Se 40 % tiverem de ser substituídas depois da primeira estação das chuvas (4 000 × 12 USD + 1,50 USD de transporte e distribuição = 54 000 USD), a operação custa mais 14 000 USD, sem contar as famílias mal abrigadas durante semanas.

5A pegada ambiental

A ação humanitária tem uma pegada ambiental importante: transporte aéreo, geradores a gasóleo, embalagens de plástico, resíduos. A Carta sobre o Clima e o Ambiente para as Organizações Humanitárias (2021), assinada por numerosas organizações, compromete-as a medir e reduzir essa pegada.

Alavancas logísticas:

• Transporte: preferir o marítimo e a estrada ao aéreo quando o prazo o permite (o aéreo emite muitas vezes 50 vezes mais CO₂ por tonelada-quilómetro do que o marítimo); otimizar o enchimento dos camiões.
• Energia: solar para escritórios, armazéns e cadeias de frio; geradores bem dimensionados.
• Embalagens: reduzir o plástico, privilegiar embalagens reutilizáveis ou recicláveis, pedir aos fornecedores embalagens mais leves.
• Resíduos: planos de gestão, recolha das embalagens, circuitos adequados.
• Compras: critérios ambientais nas especificações e na avaliação.

Cálculo simples de emissões. Fatores indicativos: aéreo cerca de 0,6 kg CO₂ por t·km, rodoviário cerca de 0,1, marítimo cerca de 0,012. 50 t ao longo de 6 000 km: aéreo 50 × 6 000 × 0,6 = 180 000 kg (180 t de CO₂); marítimo 50 × 6 000 × 0,012 = 3 600 kg (3,6 t). Os fatores exatos dependem das fontes adotadas; a ordem de grandeza basta para decidir.

6Melhorar continuamente

Um painel de controlo só serve se conduzir a decisões. Ciclo simples:

• Medir todos os meses com as mesmas definições.
• Analisar os desvios em relação às metas e as suas causas (diagrama de causas, «cinco porquês»).
• Decidir ações precisas, com responsável e data.
• Verificar no mês seguinte que o indicador evolui.

Exemplo dos «cinco porquês». Rutura de cloro nos pontos de água. Porquê? O stock do distrito estava vazio. Porquê? A encomenda foi feita com atraso. Porquê? O ponto de encomenda não foi atingido no sistema porque as saídas não eram registadas. Porquê? O fiel de armazém regista no fim do mês. Porquê? Não tem acesso diário à ferramenta. Ação: registo pelo menos semanal, acesso offline, controlo do supervisor. A causa raiz não era a compra, mas a informação.