Tests écrits et entretiens humanitaires : exemples corrigés

Réponse forte

Lors d'une enquête de suivi post-distribution, je saisissais et contrôlais chaque soir les questionnaires de six enquêteurs. Le troisième jour, j'ai trié les entretiens par durée : 11 questionnaires d'un même enquêteur duraient moins de 8 minutes, contre 35 en moyenne, avec des réponses presque identiques. Je n'ai rien supprimé. J'ai noté les cas dans le journal de nettoyage et prévenu le chargé MEAL le soir même, avec le tableau. Il a fait rappeler 5 ménages : 3 n'avaient jamais été interrogés. Les 11 questionnaires ont été refaits par une autre équipe, avant l'analyse. J'ai ensuite proposé un rapport quotidien automatique des durées et des valeurs hors plage par enquêteur dans KoboToolbox. Sur l'enquête suivante, 420 questionnaires, nous avons repéré et corrigé 9 anomalies dès le premier jour, au lieu de les découvrir à l'analyse.

Réponse forte

Au Niger, je supervisais une enquête de suivi post-distribution de 420 ménages avec huit enquêteurs. Mon tableau de contrôle quotidien montrait qu'une enquêtrice avait une durée médiane de 11 minutes pour un questionnaire de 28 minutes, et aucune réponse « ne sait pas ». J'ai fait rappeler 12 de ses ménages : 7 ne se souvenaient d'aucune visite. J'ai présenté ces faits à l'enquêtrice en privé, avec le superviseur ; elle a reconnu avoir rempli des questionnaires à partir de la liste, sous la pression d'un objectif de 15 entretiens par jour. Nous avons écarté ses 64 entretiens et fait réinterroger ses ménages en trois jours. Le rapport est parti avec quatre jours de retard, annoncés au chef de projet dès le premier jour. Ensuite, j'ai ramené l'objectif à 8 entretiens par jour, porté les contrôles à 10 % et ajouté des alertes automatiques sur la durée.

Réponse forte

Dans un projet d'eau au Nord-Kivu, notre suivi mensuel montrait que 30 % des 48 points d'eau réhabilités étaient en panne au troisième mois, contre 5 % prévus. J'ai d'abord vérifié les données par des visites croisées sur 12 points. Puis j'ai analysé les fiches de maintenance avec l'ingénieur et animé quatre groupes de discussion avec les comités de gestion : les pièces de rechange n'existaient pas sur le marché local et les comités ne collectaient plus de cotisations. J'ai présenté ces résultats au chef de projet avec deux options chiffrées, puis nous avons proposé au bailleur de réallouer 18 000 USD vers un stock de pièces et la formation de six artisans réparateurs. Six mois plus tard, 92 % des points fonctionnaient. Nous avons intégré un indicateur de fonctionnalité dans tous les projets eau suivants.

Réponse forte

J'étais magasinier dans un entrepôt de 600 m². Un camion a livré 3 000 bâches. Avant de signer, j'ai compté avec un collègue : il manquait 2 palettes, soit 200 bâches, et 40 étaient mouillées. J'ai écrit les réserves sur le bordereau, fait signer le chauffeur et pris des photos. Le chauffeur m'a proposé de signer « conforme » en promettant le reste le lendemain : j'ai refusé poliment. J'ai établi le bon de réception pour 2 760 bâches acceptées et j'ai envoyé le jour même un message au chargé logistique avec les photos. Le fournisseur a livré les 240 bâches manquantes et refusées dix jours plus tard, et la facture a été payée sur les quantités reçues. Ensuite, j'ai proposé une règle simple : aucun bordereau n'est signé avant le comptage. Au dernier inventaire trimestriel, l'écart était de 0,3 %.

Réponse forte

Au Mali, en préparant le paiement d'un fournisseur de kits d'hygiène, j'ai rapproché le bon de commande, le bon de réception et la facture : la facture portait sur 2 000 kits, le bon de réception sur 2 000, mais la fiche de stock n'en enregistrait que 1 860. J'ai fait un comptage physique avec le magasinier et un collègue des finances : 1 860 kits. Le bon de réception avait été signé à l'arrivée du camion, avant le comptage. J'ai suspendu le paiement, notifié le fournisseur dans le délai contractuel de cinq jours et demandé la lettre de voiture. Il a reconnu une erreur de chargement et livré les 140 kits manquants, soit 3 080 USD. J'ai ensuite fait adopter deux règles : signature du bon de réception uniquement après comptage, par deux personnes, et paiement seulement après rapprochement à trois documents. Sur les douze mois suivants, nous n'avons eu aucun écart non résolu.

Réponse forte

Au Soudan du Sud, je gérais l'approvisionnement de 14 centres nutritionnels. En mars, le rapport hebdomadaire de stock montrait que les aliments thérapeutiques ne couvraient plus que 19 jours, alors que le délai de réapprovisionnement depuis Juba était de 45 jours à cause des routes inondées. J'ai recalculé la consommation avec l'équipe nutrition : les admissions avaient augmenté de 35 % en six semaines. J'ai obtenu un prêt de 400 cartons auprès d'un partenaire du cluster, avec accord écrit de remboursement, et une place sur un vol humanitaire pour 6 tonnes. En parallèle, j'ai lancé la commande normale avec le comité, sans dérogation. Aucun centre n'a été en rupture. Ensuite, j'ai mis en place un point de commande calculé par site, mis à jour chaque mois à partir des admissions, et des stocks avancés avant la saison des pluies. Les ruptures sont passées de 6 l'année précédente à 0.

Réponse forte

J'animais un espace communautaire qui recevait environ 40 personnes par semaine. Une femme de 19 ans m'a dit qu'un agent de distribution lui demandait des relations sexuelles en échange de son inscription. Je l'ai reçue à l'écart, je l'ai crue et je lui ai dit que ce n'était pas sa faute. Je lui ai expliqué que je devais transmettre au point focal PSEA, que son nom ne serait connu que des personnes chargées du dossier, et qu'elle pouvait choisir les services qu'elle voulait. Elle a accepté d'être orientée vers la gestion de cas VBG. J'ai fait le signalement dans les 3 heures par le canal dédié, sans rien écrire dans notre registre général. Une semaine plus tard, la gestionnaire de cas m'a confirmé la prise en charge. Ensuite, avec mon superviseur, nous avons formé les 12 volontaires à cette procédure.

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En République centrafricaine, des groupes de discussion avec des femmes d'un site de 9 000 personnes montraient qu'elles évitaient les latrines la nuit, et 11 incidents sur 40 signalés en trois mois avaient eu lieu sur le chemin des latrines. J'ai organisé avec l'équipe WASH une marche de sécurité de nuit, avec quatre femmes du comité. Le chef de projet WASH craignait de dépasser son budget ; nous avons chiffré ensemble 38 lampes solaires et des verrous pour 120 latrines, soit 6 200 USD, financés par une réallocation qu'il a présentée au bailleur. Nous avons aussi déplacé l'emplacement de 20 nouvelles latrines choisi avec les femmes. Trois mois plus tard, les incidents liés aux latrines sont passés de 11 à 2, et 78 % des femmes interrogées disaient pouvoir y aller la nuit. L'équipe WASH a intégré la marche de sécurité dans sa procédure de conception.

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Au Tchad, une femme m'a dit lors d'une visite de suivi qu'un gardien de notre entrepôt demandait des rapports sexuels contre l'inscription sur les listes. Je l'ai écoutée sans l'interrompre, je lui ai expliqué ce que je devais faire de l'information et ce qu'elle pouvait choisir. Elle a accepté une orientation vers l'ONG partenaire spécialisée en VBG le jour même. J'ai transmis un rapport codé au point focal PSEA dans les 24 heures, sans mener d'entretien supplémentaire. Le gardien a été écarté à titre conservatoire et l'enquête du siège a confirmé deux autres cas. J'ai ensuite proposé de séparer l'inscription des tâches du personnel d'entrepôt, de recruter deux opératrices pour la ligne de plaintes et de diffuser un message clair sur la gratuité de l'aide. En six mois, les signalements par des femmes sont passés de 8 % à 27 % des retours reçus.

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Assistant finance, je préparais le suivi budgétaire mensuel de trois subventions. En contrôlant les écritures de mars, j'ai vu qu'un salaire de responsable prévu à 30 % sur une subvention y était imputé à 100 % depuis janvier. J'ai vérifié le contrat, la feuille de temps et la clé de répartition validée : l'erreur représentait 6 300 USD sur trois mois. J'ai préparé un tableau de correction mois par mois et l'ai transmis au chargé des subventions avant la clôture. Il a validé la réimputation sur les deux autres financements du responsable. J'ai aussi trouvé une facture de 480 USD datée d'avant le début du projet : nous l'avons retirée. Ensuite, j'ai ajouté au fichier un contrôle automatique comparant chaque salaire imputé à sa clé de répartition. Lors de l'audit final, aucune dépense de personnel n'a été rejetée.

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Au Tchad, en préparant le rapport semestriel d'une subvention de 450 000 EUR, j'ai revu les 312 écritures de la période avec une liste de vérification tirée du contrat. J'ai trouvé trois problèmes : 4 800 EUR de carburant d'un autre projet, une moto de 6 200 EUR achetée sans l'approbation préalable exigée au-dessus de 5 000 EUR, et 1 150 EUR de pénalités fiscales. Le coordinateur voulait tout déclarer. Je lui ai montré les clauses et le risque d'audit, puis j'ai reclassé le carburant sur le bon projet, fait passer les pénalités sur fonds propres et rédigé une demande d'approbation a posteriori pour la moto, avec les devis et la justification. Le bailleur l'a acceptée en trois semaines. Le rapport est parti à temps, et l'audit final n'a relevé aucun coût inéligible. Depuis, chaque achat de plus de 3 000 EUR passe par moi avant le bon de commande.

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En RCA, au mois 7 d'un projet de 600 000 USD, mon suivi mensuel montrait 38 % de consommation au lieu de 58 % prévus : l'insécurité avait bloqué deux zones sur cinq pendant trois mois. J'ai rencontré chaque responsable d'activité pour distinguer les retards rattrapables des activités devenues impossibles. Deux semaines plus tard, j'ai envoyé au bailleur une note avec trois options : prolongation sans coût de quatre mois, réallocation de 85 000 USD vers une zone accessible où les besoins étaient documentés, ou réduction du budget. Le chargé de programme craignait une dérive ; je lui ai proposé un plan mensuel de dépenses et un rapport intermédiaire supplémentaire. Il a accepté la prolongation et la réallocation. Le projet a terminé à 97 % de consommation, avec un audit sans réserve. Depuis, j'organise une revue budget et activités tous les mois avec chaque chef de projet.

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Assistante de coordination, je compilais le bulletin mensuel d'un groupe de travail de 11 partenaires, à remettre le 5 du mois. J'ai envoyé un modèle unique le 25, avec un délai au 1er et une relance le 30. Le 2, 9 partenaires avaient répondu. J'ai appelé les deux autres : l'un a envoyé ses données le jour même ; pour l'autre, j'ai indiqué dans le bulletin « données non reçues » plutôt que de reprendre ses chiffres du mois précédent. En contrôlant, j'ai vu qu'un partenaire déclarait 4 200 personnes atteintes alors que sa population cible était de 3 000 : il avait additionné deux activités pour les mêmes personnes. Il a corrigé à 2 650. Le bulletin est parti le 4. J'ai ensuite créé un formulaire en ligne avec des contrôles automatiques : le mois suivant, 11 partenaires sur 11 ont répondu à temps.

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En Haïti, je devais livrer en dix jours le rapport intermédiaire d'un projet multisectoriel de quatre équipes. J'ai envoyé un modèle d'une page par secteur, avec les indicateurs pré-remplis à partir du tableau de suivi et une date limite à J+5. À J+5, deux contributions manquaient et celle de l'équipe eau annonçait 34 citernes réhabilitées contre 26 dans le suivi. J'ai appelé le chef d'équipe : 8 citernes étaient en cours, pas terminées. Pour les deux équipes en retard, j'ai fait un entretien de 30 minutes avec chacune et rédigé moi-même leur section, qu'elles ont validée en une journée. À J+7, j'ai prévenu la coordinatrice que la section financière risquait d'être en retard ; elle a obtenu les chiffres le lendemain. Le rapport est parti à J+9, sans demande de correction du bailleur. Le modèle est devenu la norme pour les rapports suivants.

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Lors d'inondations dans le Tanganyika, j'ai dû préparer en quatre heures une note de deux pages pour la réunion de l'équipe humanitaire. Je disposais de onze sources, dont trois chiffres de déplacés allant de 8 000 à 25 000 personnes. J'ai classé chaque information par source et par date, appelé deux chefs d'équipe pour recouper, puis retenu le chiffre enregistré de 11 400 personnes en mentionnant les estimations plus hautes comme non vérifiées. J'ai placé en tête trois messages : l'accès coupé, le déficit en eau de 60 % et deux zones sans aucun acteur. J'ai terminé par deux décisions à prendre. Le coordonnateur a validé le déploiement d'un stock de contingence de 1 500 kits et l'affectation d'un partenaire aux deux zones non couvertes, le jour même. Ma note est devenue le modèle des rapports suivants.

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Assistante comptable dans une ONG à Gitega, je traitais une trentaine de liquidations d'avances par mois. Un chef d'équipe a déposé un rapport de 640 000 BIF avec une facture d'hôtel de 180 000 BIF dont la date avait été corrigée à la main. J'ai mis la pièce en attente et je lui ai expliqué calmement que le manuel exige une facture originale sans surcharge. Il a protesté, car il devait partir en mission le lendemain. J'ai liquidé tout le reste du rapport le jour même pour ne pas le bloquer, j'ai informé ma responsable par écrit et j'ai appelé l'hôtel, qui a envoyé un duplicata conforme en deux jours. Ensuite, j'ai proposé une liste de contrôle d'une page, jointe à chaque avance. En trois mois, les rapports incomplets sont passés de 12 à 4 par mois.

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Dans un projet d'assistance alimentaire au Burkina Faso, mon suivi budgétaire du sixième mois montrait que la ligne transport était consommée à 82 % pour 50 % de la durée, à cause de la hausse du carburant. J'ai d'abord vérifié les imputations : 4 200 USD de location de camions d'un autre projet avaient été codés par erreur sur notre ligne. Après correction, le dépassement prévu restait de 14 %, au-delà du seuil de 10 % du bailleur. J'ai présenté au chef de projet un tableau simple : consommé, prévision, trois options chiffrées. Il voulait continuer sans rien dire ; je lui ai montré le risque de rejet de 9 000 USD à l'audit. Nous avons demandé une réallocation de 7 500 USD depuis une ligne sous-consommée, acceptée en trois semaines. Depuis, mon rapport mensuel signale automatiquement toute ligne qui dépasse le rythme de plus de 10 points.

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Au Mali, lors d'une revue mensuelle des pièces, j'ai remarqué que les dépenses de carburant d'une base avaient augmenté de 45 % en trois mois, alors que le nombre de missions était stable. J'ai comparé les carnets de bord, les bons de carburant et les relevés kilométriques de quatre véhicules : environ 1 900 litres n'avaient aucune mission correspondante, soit près de 1,3 million de FCFA. Je n'ai rien dit sur place ; j'ai transmis un rapport factuel au point focal anti-fraude, qui a ouvert une enquête. Elle a confirmé une entente entre un logisticien et une station-service. Pendant l'enquête, j'ai fait mettre en place des cartes carburant nominatives et un rapprochement hebdomadaire des kilomètres et des litres. La consommation est revenue au niveau attendu le mois suivant, et ce contrôle a été étendu aux cinq bases du pays.

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J'étais opérateur radio dans une base qui suivait jusqu'à huit véhicules par jour. Un après-midi, un chauffeur expérimenté a annoncé à la radio qu'il transportait la paie d'un partenaire et qu'il passait par l'axe nord. Je l'ai interrompu poliment en lui demandant de passer au téléphone, puis j'ai informé le point focal sécurité dans les cinq minutes. Le point focal a fait changer l'itinéraire et l'heure de retour. J'ai noté l'incident dans le journal, sans jugement, avec l'heure et le contenu du message. Le lendemain, j'ai proposé une fiche de deux pages sur les règles radio, affichée dans chaque véhicule, et une séance de 30 minutes avec les 14 chauffeurs. Le chauffeur m'a remercié ensuite. Dans les trois mois suivants, le journal n'a plus montré aucune mention de fonds ou de noms à la radio.

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À Bangassou, en République centrafricaine, un véhicule de notre équipe n'a pas fait son pointage de 14h00. À 14h15, j'ai essayé la radio, le téléphone satellitaire et les téléphones des quatre passagers, sans réponse. À 14h30, j'ai informé le chef de base et suspendu les autres mouvements sur l'axe. J'ai appelé deux organisations présentes sur la route : l'une signalait un braquage au km 18. À 15h05, le chauffeur a appelé : véhicule volé, équipe indemne, à pied vers un village. Nous avons organisé leur retour avec un véhicule d'une organisation partenaire déjà sur place. J'ai envoyé un rapport flash à 15h40, puis le rapport complet sous 24 heures. L'équipe a eu un soutien psychologique et deux jours de repos. Ensuite, nous avons équipé les 6 véhicules de balises GPS et imposé des pointages toutes les 30 minutes sur cet axe ; aucun pointage manqué n'est resté plus de 15 minutes sans réaction depuis.

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Dans l'Ouham, un convoi de distribution devait partir pour une zone où trois braquages avaient eu lieu en deux semaines, tous sur la même portion de 10 km. Le programme voulait maintenir la date, car 2 400 ménages attendaient. J'ai noté le risque de braquage à 16 sur 25 et j'ai recommandé un report de 72 heures. Pendant ce délai, j'ai obtenu des informations du forum de sécurité des ONG et des leaders locaux, puis nous avons changé d'itinéraire et pré-positionné les vivres dans un entrepôt communautaire évalué, avec un partenaire local. La distribution a eu lieu avec quatre jours de retard, sans incident. Le bailleur, informé dès le premier jour avec les options, a accepté le nouveau calendrier. Nous avons ensuite intégré le pré-positionnement dans le plan de contingence de toutes les bases.

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Lors d'un enregistrement de nouveaux arrivants, nous devions saisir 720 fiches en trois jours à deux opérateurs. Avant de commencer, j'ai ajouté au fichier des listes déroulantes et des contrôles sur l'âge, la taille du ménage et les doublons d'identifiant. Nous avons travaillé par lots de 40 fiches numérotés, avec une pause toutes les deux heures. À la fin de chaque lot, le collègue revérifiait 10 % des fiches de l'autre. Le premier jour, mon taux d'erreur était de 3 % ; j'ai vu que la plupart venaient des dates, et j'ai changé le format de la colonne. Il est descendu à 0,8 %. Les 26 fiches illisibles ont été mises de côté et vérifiées avec l'équipe d'enregistrement. Nous avons fini en deux jours et demi, avec les fiches sous clé chaque soir.

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Au Niger, notre rapport mensuel de 9 projets était consolidé à la main à partir de fichiers différents : il fallait 4 jours et nous trouvions des erreurs après l'envoi au bailleur. J'ai créé un modèle de saisie commun avec des listes déroulantes et des totaux verrouillés, puis un classeur qui importait les fichiers par Power Query, signalait les doublons et les incohérences, et alimentait un tableau croisé et des graphiques. Pour vérifier, j'ai recalculé à la main deux mois passés : j'ai trouvé 3 écarts, dont un double comptage de 1 150 personnes dans l'ancien rapport, corrigé avec le responsable MEAL. Les noms et téléphones restaient dans un fichier séparé à accès restreint. J'ai formé 12 personnes et rédigé une notice de deux pages. La consolidation prend maintenant une demi-journée, et les erreurs relevées après envoi sont passées de 5 à 0 en six mois.

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Au Niger, en préparant un cycle de transferts pour 4 200 ménages, j'ai croisé la liste avec celle du cycle précédent grâce à une recherche sur l'identifiant et le téléphone. J'ai trouvé 186 doublons d'identifiant et 74 téléphones partagés par plusieurs ménages. Le trop-versé potentiel était d'environ 9 millions de FCFA. J'ai présenté les résultats au responsable programme sans conclure à la fraude : les vérifications de terrain ont montré que 51 téléphones étaient réellement partagés entre voisins, les autres cas étaient des doubles enregistrements. J'ai construit un classeur avec validation des données, une feuille de paramètres et un contrôle automatique des doublons avant chaque export, et j'ai rédigé une procédure de double validation. Au cycle suivant, le taux de doublons est passé de 4,4 % à 0,2 %, et le fichier envoyé à l'agent de paiement ne contenait plus que les champs nécessaires.

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Animateur d'hygiène dans un site de déplacés, j'ai animé une séance sur le lavage des mains devant une soixantaine de personnes. Les femmes ne parlaient pas, et plusieurs sont parties avant la fin. Après la séance, j'ai demandé à deux relais communautaires ce qui s'était passé : l'heure tombait pendant la préparation du repas, et les femmes n'osaient pas parler devant les hommes. J'ai proposé à mon superviseur des séances séparées de 20 personnes au maximum, le matin, animées avec une relais femme, avec une démonstration pratique au dispositif de lavage. La participation des femmes est passée de 15 à 48 sur deux semaines. Lors des visites à domicile du mois suivant, nous avons trouvé de l'eau et du savon au dispositif dans 62 % des abris visités, contre 35 % au départ.

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À Maroua, au Cameroun, je supervisais la construction de 40 latrines dans des écoles. Lors d'une visite non annoncée, j'ai mesuré des dalles de 5 cm au lieu des 8 cm prévus et compté des armatures tous les 25 cm au lieu de 15. J'ai photographié et mesuré 12 dalles sur les 18 déjà coulées : 9 n'étaient pas conformes. J'ai rédigé un procès-verbal signé par le chef de chantier, informé la logistique et mon responsable, et suspendu le paiement de la deuxième tranche, comme le permettait le contrat. L'entrepreneur m'a proposé « un arrangement » ; j'ai refusé et signalé la tentative. Il a refait les 9 dalles à ses frais en deux semaines. Ensuite, j'ai introduit une fiche de contrôle par étape, signée avant chaque coulage de béton, et une visite d'un technicien à chaque coulage. Sur les 22 latrines suivantes, aucune réserve majeure n'a été relevée à la réception.

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Dans un camp du Ouaddaï, nous fournissions en moyenne 16 L/p/j, mais les cas de diarrhée ne baissaient pas. Les contrôles montraient du chlore résiduel aux robinets mais une contamination à E. coli dans 70 % des récipients des ménages. Avec l'équipe d'hygiène, j'ai organisé des observations et six groupes de discussion : les jerricans n'étaient jamais nettoyés et les familles puisaient avec des gobelets. Nous avons distribué 3 200 récipients à couvercle et robinet, organisé des journées de nettoyage des jerricans avec les comités de bloc, et formé 40 relais communautaires. J'ai aussi relevé la cible de chlore résiduel aux robinets à 0,5 mg/L. Trois mois plus tard, la contamination des récipients était tombée à 18 % et les consultations pour diarrhée avaient baissé de 40 %. J'ai depuis intégré le contrôle au niveau des ménages dans tous mes plans de suivi.

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Assistante de pharmacie dans un centre de santé, je faisais l'inventaire mensuel quand j'ai vu que la fiche de stock d'amoxicilline indiquait 4 000 comprimés, alors que j'en comptais 2 600. J'ai d'abord recompté avec l'infirmier, puis comparé les bons de sortie au registre de consultation. Un bon de 1 400 comprimés pour le poste avancé n'avait pas été inscrit sur la fiche : ce n'était pas une perte, mais la commande prévue aurait été trop faible et le centre aurait risqué une rupture. J'ai informé le responsable du centre le jour même et corrigé la fiche avec sa signature. J'ai ensuite proposé que chaque sortie vers le poste avancé soit inscrite au moment du départ et contresignée. Lors des trois inventaires suivants, l'écart entre les fiches et le comptage est resté inférieur à 1 %.

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Au Tchad, lors de la supervision d'un centre de santé, j'ai comparé le registre de consultation et la fiche de stock : 310 traitements antipaludiques dispensés en un mois pour 190 TDR positifs. En relisant 40 dossiers avec l'infirmier chef, nous avons vu que les cas à TDR négatif étaient souvent traités, surtout la nuit, quand les tests manquaient au poste de garde. Plutôt que de sanctionner, j'ai animé une séance d'une heure avec les 7 prescripteurs sur la conduite à tenir devant un TDR négatif, et nous avons placé un stock de tests au poste de garde. Nous avons convenu d'un rapprochement mensuel registre - stock fait par le gérant. Trois mois plus tard, l'écart était passé de 120 à 9 traitements, et le centre n'a plus connu de rupture d'antipaludiques. L'équipe cadre du district a repris la fiche de rapprochement pour quatre autres centres.

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Au Kasaï, en S38, notre surveillance a montré 27 cas suspects de rougeole dans deux aires de santé, avec une létalité de 9 %. J'ai fait envoyer 6 prélèvements, positifs en quatre jours, et j'ai proposé au médecin chef de zone un plan en deux volets. Pour la prise en charge, nous avons rendu les soins gratuits, formé 34 agents à la vitamine A et aux complications, et dépisté la malnutrition de tous les cas. Pour la vaccination, nous avons appuyé une riposte chez les 6 mois à 14 ans, car 48 % des cas avaient plus de 5 ans. Le chef de zone voulait vacciner d'abord le chef-lieu ; je lui ai montré la carte des cas, et nous avons commencé par le site de déplacés. L'enquête de couverture a donné 93 %, et la létalité est tombée à 2,1 % en cinq semaines.

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Au Soudan du Sud, je gérais des transferts mensuels à 3 000 ménages. Mon suivi hebdomadaire de 4 marchés a montré une hausse de 35 % du sorgho en six semaines, et des stocks tombés à moins d'une semaine sur un marché isolé. J'ai recalculé le panier de dépenses minimum : la valeur versée n'en couvrait plus que 52 %. J'ai présenté deux options chiffrées au groupe de travail cash : hausse de la valeur sur les marchés bien approvisionnés, et coupons auprès de 6 commerçants contractés, avec appui au transport, sur le marché isolé. Le bailleur a accepté une révision de 140 000 USD en dix jours. Nous avons informé les ménages par les comités et la radio. Deux mois plus tard, le score de consommation alimentaire acceptable était passé de 41 % à 58 %, et les prix du marché isolé s'étaient stabilisés. Nous avons ensuite intégré des seuils de révision dans tous nos accords.

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Au Tchad, nos 14 centres ambulatoires affichaient 64 % de guérison et 27 % d'abandons, loin des normes Sphère. J'ai analysé les registres de trois mois et conduit une évaluation de couverture de type SQUEAC : 58 % des abandons habitaient à plus de deux heures de marche, et deux ruptures d'ATPE avaient allongé les séjours. Avec le district sanitaire, nous avons ouvert 9 sites avancés tenus par des équipes mobiles, formé 120 relais au dépistage par le périmètre brachial et à la recherche des absents, et mis en place un seuil d'alerte de stock à six semaines. J'ai aussi organisé un audit mensuel des décès avec les infirmiers. En six mois, la guérison est passée à 79 %, les abandons à 11 %, et la couverture estimée de 31 % à 54 %. Le district a repris le modèle de sites avancés dans son plan annuel.

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En République centrafricaine, un chef de base m'a demandé de recruter sans annonce trois gardiens proposés par un chef de quartier, en invoquant la sécurité de la base. Il y avait un vrai enjeu d'acceptation. J'ai proposé une procédure accélérée de cinq jours : annonce affichée dans trois quartiers et à la mairie, test pratique et entretien avec un panel mixte comprenant un représentant communautaire. Les trois candidats proposés ont pu postuler comme les 41 autres ; un seul a été retenu. J'ai expliqué la décision au chef de quartier avec le chef de base, en présentant les critères publics. La relation est restée bonne, et la proportion de recrutements réalisés selon la procédure est passée de 70 % à 100 % sur l'année, ce qu'a relevé l'audit du bailleur. Nous avons ensuite formalisé la procédure accélérée dans le manuel RH.

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Dans un site de déplacés au Burkina Faso, l'indice de parité de nos espaces d'apprentissage était de 0,58. J'ai organisé 10 groupes de discussion séparés avec des filles, des mères et des enseignants : la distance, l'absence de latrines séparées et la garde des petits frères et sœurs revenaient le plus. Nous avons construit 18 cabines de latrines séparées avec verrou et éclairage, ouvert un espace de garde pour les moins de 6 ans à côté de chaque espace, recruté 11 femmes comme enseignantes ou assistantes, et organisé des trajets accompagnés par des mères volontaires. Un comité de parents à moitié féminin suivait l'assiduité chaque mois. En un an, l'inscription des filles est passée de 610 à 1 140, l'indice de parité à 0,91, et le taux d'abandon des filles de 19 % à 8 %.

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Après des inondations au Pakistan, notre modèle d'abri de transition faisait 18 m² pour des ménages de 7 personnes en moyenne, soit 2,6 m² par personne, sous la norme Sphère de 3,5 m². J'ai organisé des ateliers avec 40 familles, dont la moitié de femmes, et 12 maçons locaux. Nous avons adopté un modèle de 24 m² sur socle surélevé de 60 cm, en briques locales et charpente contreventée, avec une cloison pour l'intimité. Le coût est passé de 610 à 690 USD ; pour rester dans le budget, nous avons remplacé une partie des abris complets par 300 kits de réparation. Les ménages sans titre ont été inclus sur la base d'attestations communautaires. Un an plus tard, 96 % des abris étaient occupés, aucun n'avait été endommagé par la crue suivante, et 85 % des familles s'en déclaraient satisfaites.

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Au Kenya, lors d'une sécheresse, notre plan prévoyait des distributions en nature à 6 000 ménages pastoraux. Mon analyse a montré que les marchés de céréales restaient approvisionnés, mais que les termes de l'échange chèvre contre maïs avaient chuté de 55 % et que 25 % des ménages vendaient leurs femelles reproductrices. J'ai proposé de passer à des transferts monétaires, de financer un déstockage commercial pendant que les animaux avaient encore une valeur, et de protéger le noyau reproducteur par l'alimentation et la santé animale. Avec le bailleur, nous avons réalloué 900 000 USD. Nous avons acheté 4 200 animaux par l'intermédiaire de commerçants, distribué la viande séchée aux ménages les plus vulnérables, et suivi les prix chaque semaine. Après trois mois, la part des ménages avec une consommation pauvre est passée de 36 % à 19 %, et les ventes de femelles reproductrices ont fortement diminué.

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Dans un site de 14 000 personnes en Ituri, il y avait 74 personnes par latrine fonctionnelle et 9 litres d'eau par personne et par jour après un afflux. J'ai produit une analyse des écarts par bloc, présentée en réunion de coordination du site, avec une carte et un plan d'action partagé. Le partenaire eau manquait de fonds : j'ai saisi le cluster CCCM et le cluster eau, hygiène et assainissement, qui ont mobilisé un second partenaire pour 60 latrines et le transport d'eau. Les comités de bloc, élus avec 50 % de femmes, ont choisi l'emplacement des latrines et suivi chaque semaine leur état. J'ai aussi mis en place un calendrier unique des activités pour éviter les doublons. En six semaines, nous sommes passés à 41 personnes par latrine et à 15 litres par personne, et les plaintes liées à l'eau ont baissé de 70 %.

Réponse forte

Dans un programme VBG au Cameroun, un responsable administratif local a exigé les noms des femmes reçues dans notre espace sûr après plusieurs agressions, pour « lancer une enquête ». Partager ces noms aurait exposé les survivantes à des représailles. J'ai rencontré ce responsable avec la coordinatrice du groupe de travail VBG. Nous avons refusé tout partage nominatif, mais proposé des données agrégées : 23 incidents sur trois mois, concentrés autour de deux points d'eau, le soir. Il a accepté des patrouilles et un éclairage à ces endroits. Deux survivantes ont souhaité porter plainte : nous les avons accompagnées vers la clinique juridique, avec leur consentement éclairé. Nous avons ensuite formé l'équipe à répondre à ce type de demande. Dans les trois mois suivants, les incidents signalés autour de ces points d'eau ont baissé de 15 à 4, et la fréquentation de l'espace sûr a continué d'augmenter.

Réponse forte

Dans l'est du Tchad, une famille a été localisée pour un garçon de 11 ans non accompagné, après quatre mois de recherche. Lors de la vérification, l'enfant a reconnu son oncle, mais a exprimé sa peur de retourner dans un village où il avait été témoin de violences. J'ai réuni un panel d'évaluation de l'intérêt supérieur avec le HCR et une gestionnaire de cas. Nous avons vérifié les liens par des questions croisées et deux témoins, évalué la sécurité du village et entendu l'enfant à trois reprises. Décision : réunification avec l'oncle, qui vivait désormais dans le camp, et non retour au village. Nous avons organisé quatre visites préparatoires, puis un suivi à 2, 6 et 12 semaines, avec appui scolaire et soutien psychosocial. Un an après, l'enfant était scolarisé et la réunification stable. Cette expérience nous a conduits à séparer systématiquement la question du lieu de celle de la famille dans nos évaluations.

Réponse forte

En Irak, nous avions 14 zones dangereuses enregistrées autour de trois villages de retour et deux équipes pour six mois. J'ai construit avec l'équipe une grille de priorisation : personnes exposées, services essentiels, preuves, faisabilité. L'enquête non technique complémentaire a permis d'annuler 4 zones sans preuve, soit 310 000 m², et l'enquête technique de réduire 3 autres zones de 70 %. Nous avons commencé par l'accès à deux forages et une école, puis les terres agricoles. Les priorités ont été validées par l'autorité nationale et des réunions avec les villages, en incluant des femmes. Pour les zones restantes, nous avons posé un marquage et mené 120 séances d'éducation aux risques. Au bout de six mois, 480 000 m² avaient été remis à disposition, dont 62 000 dépollués, 1 900 personnes avaient retrouvé l'accès à l'eau, 210 ménages cultivaient à nouveau, et aucun accident n'était signalé.

Réponse forte

Coordinatrice du cluster abris au Soudan du Sud, j'ai constaté que seuls 9 partenaires sur 22 transmettaient leur 4W et que deux comtés recevaient des kits en double. J'ai d'abord montré les doublons, chiffrés à environ 1 800 ménages, lors d'une réunion technique, sans nommer d'organisation. J'ai ensuite simplifié le formulaire de 34 à 12 champs avec trois partenaires volontaires, puis instauré un tableau de bord mensuel qui montrait à chacun les écarts dans ses zones, ce qui leur servait aussi pour leurs propres rapports aux bailleurs. Pour les deux partenaires qui résistaient, j'ai organisé des rencontres bilatérales et obtenu l'appui du chef de file adjoint d'une ONG respectée. En quatre mois, le rapportage est passé de 41 % à 86 % et les doublons signalés ont presque disparu. J'ai fait remonter à l'ICCG les deux comtés sans partenaire, ce qui a orienté l'allocation suivante du fonds commun. Ma leçon : j'aurais dû associer les ONG nationales dès le départ.

Réponse forte

Au Mali, j'ai publié un tableau de bord des sites de déplacés utilisé par huit organisations. Deux semaines plus tard, en croisant avec une nouvelle évaluation, j'ai vu qu'un site comptait 26 000 personnes au lieu de 2 600 : un zéro de trop dans une saisie. La population de la commune était surestimée de 38 %. J'ai retiré la version le jour même, publié une version corrigée avec une note d'erratum, et j'ai appelé les deux partenaires qui avaient déjà planifié des distributions : l'un a réduit sa commande d'eau de 40 m³ par jour. Avec mon équipe, j'ai ajouté au formulaire mobile un contrôle du ratio personnes par ménage, une liste de communes liée aux P-codes et un journal des corrections. Sur les six mois suivants, les erreurs détectées après publication sont passées de 11 à 2. J'ai aussi présenté l'incident en réunion du groupe de gestion de l'information, pour que d'autres en tirent parti.

Réponse forte

Au Burkina Faso, j'ai repris au mois 6 un projet d'abris de 900 000 EUR : 22 % des abris construits pour 40 % du budget dépensé. L'analyse de valeur acquise donnait un indice de délais de 0,55 ; les causes principales étaient un fournisseur unique de tôles et deux postes vacants. J'ai lancé un second appel d'offres, recruté un superviseur en trois semaines et organisé deux équipes de construction. J'ai écrit au bailleur dès le mois 7 avec trois scénarios chiffrés ; nous avons obtenu une prolongation sans coût de deux mois et le transfert de 60 000 EUR vers les sites accessibles. Chaque lundi, je suivais les abris achevés, les dépenses et les risques avec l'équipe. À la fin, 96 % des abris étaient construits, sans dépassement ; les 4 % restants concernaient une zone restée inaccessible, ce que nous avons documenté. Le bailleur a renouvelé le financement l'année suivante.

Réponse forte

Au Tchad, les permis de forage dans les sites de réfugiés prenaient en moyenne quatre mois, pendant que nous dépensions environ 200 000 USD par mois en camionnage d'eau. Avec le secteur eau et assainissement, j'ai chiffré que six mois de camionnage coûtaient autant que 14 forages. J'ai rédigé une note de deux pages pour le ministère, puis préparé le chef de mission et le coordinateur du secteur pour une rencontre privée avec le secrétaire général. Nous avons écarté une campagne publique qui aurait braqué le ministère. En parallèle, nous avons présenté les mêmes chiffres à deux bailleurs. Trois mois plus tard, une procédure accélérée a ramené le délai à environ 30 jours et un bailleur a financé 10 forages sur deux ans. J'ai refusé d'utiliser la photo d'une enfant survivante de violences proposée par l'équipe. Notre contribution est réelle, mais le changement est collectif : le secteur entier portait le message.

Réponse forte

En Ituri, un véhicule de notre base est resté 4 heures sans contact sur un axe de 80 km, hors de la couverture VHF. Il était bloqué par un pont effondré, sans danger, mais l'alerte a mobilisé tout le dispositif de sécurité. J'ai analysé la couverture : la VHF ne portait qu'à 20 km et le téléphone satellite du véhicule était déchargé. J'ai proposé un répéteur sur une colline à mi-parcours, coordonné la fréquence avec le groupe inter-agences des télécoms, et fait installer des postes HF dans les deux véhicules longue distance, pour 16 000 USD. J'ai mis en place des appels toutes les 30 minutes, un essai radio quotidien et la charge des téléphones satellites dans la liste de départ. J'ai formé 26 chauffeurs et membres du personnel. Sur l'année suivante, aucune perte de contact de plus de 30 minutes n'a été enregistrée, et le répéteur a été partagé avec deux autres ONG.

Réponse forte

Au Niger, un groupe armé bloquait nos distributions dans 11 villages, soit environ 30 000 personnes, et exigeait de choisir les bénéficiaires et de prélever une part des vivres. J'ai préparé la négociation avec la direction : lignes rouges écrites (aucun paiement, aucun prélèvement, ciblage sous notre contrôle). Notre îlot d'accord était sa volonté que « tous les villages soient servis », y compris ceux des éleveurs. Avec l'appui de deux chefs religieux, j'ai proposé des comités de ciblage élus, avec des femmes, et des critères affichés publiquement ; le commandant recevait les critères, jamais les listes. J'ai refusé deux fois la demande de prélèvement. Nous avons commencé par une distribution pilote dans deux villages, puis étendu aux 11 en six semaines. Sur quatre mois, 29 000 personnes ont été assistées et aucun détournement n'a été constaté lors du suivi post-distribution. Les autorités étaient informées du principe du dialogue, sans détails opérationnels.

Réponse forte

À Madagascar, lors d'un cyclone, seuls 31 % des ménages d'un district côtier avaient été alertés à temps et deux abris étaient restés fermés. J'ai animé une cartographie participative dans 24 fokontany, qui a identifié 640 personnes ayant besoin d'aide pour évacuer. Avec le service météorologique et l'autorité de gestion des risques, nous avons rédigé un protocole avec deux déclencheurs, à 72 et 48 heures, et des transferts monétaires préenregistrés pour 3 800 ménages. Les messages ont été traduits en malgache et diffusés par radios communautaires, SMS et crieurs ; chaque abri avait deux détenteurs de clés. L'année suivante, le protocole a été déclenché à 48 heures : 92 % des ménages ont reçu l'alerte, 3 720 transferts ont été payés avant l'arrivée des vents et 610 des 640 personnes identifiées ont été évacuées. La revue a montré que les pêcheurs restaient mal couverts : nous avons ajouté une alerte aux débarcadères.

Réponse forte

En Haïti, trois mois après un séisme, 74 personnes attendaient une consultation psychiatrique et la file augmentait de 40 par mois. L'analyse des orientations montrait que 42 % relevaient de la détresse modérée, donc du niveau 3 de la pyramide de l'IASC. J'ai mis en place une grille de triage et réorienté ces personnes vers nos 18 conseillers formés à une intervention brève. J'ai obtenu la formation de 9 médecins généralistes au guide mhGAP, avec une supervision mensuelle par le psychiatre, pour l'épilepsie et l'alcool. Toute personne avec idées suicidaires était vue sous 48 heures. Six conseillers étaient épuisés : j'ai organisé une supervision hebdomadaire, plafonné la charge à 20 personnes et recruté cinq conseillers. En quatre mois, la file d'attente est tombée de 74 à 9 et le délai moyen d'accès de 38 à 12 jours ; aucun conseiller n'a quitté le programme.

Réponse forte

Au Mozambique, une veuve de 38 ans, mère de quatre enfants, était menacée d'expulsion par la famille de son mari, qui invoquait la coutume pour récupérer la maison et deux hectares. J'ai vérifié que le droit d'usage se transmettait sans distinction de sexe, puis réuni les preuves : registre du chef coutumier, trois témoins, actes de naissance des enfants. Nous avons choisi une médiation avec un leader respecté, que nous avions formé au droit successoral, après un entretien seule à seule avec elle sur ses attentes et sa sécurité. La première proposition de la famille lui retirait la maison en cas de remariage : j'ai refusé que notre équipe la valide. Le second accord lui reconnaissait la maison et 1,5 hectare, le beau-frère gardant 0,5 hectare contre une compensation. L'accord a été enregistré auprès des autorités locales. Au suivi à six mois, elle occupait toujours sa maison, et le leader a depuis médié 14 autres dossiers de veuves.