Pruebas escritas y entrevistas humanitarias: ejemplos corregidos

Respuesta sólida

Durante una encuesta de monitoreo posdistribución, cada tarde introducía y controlaba los cuestionarios de seis encuestadores. El tercer día, ordené las entrevistas por duración: 11 cuestionarios de un mismo encuestador duraban menos de 8 minutos, frente a 35 de media, con respuestas casi idénticas. No eliminé nada. Anoté los casos en el registro de depuración y avisé al oficial de MEAL esa misma tarde, con la tabla. Hizo que se volviera a llamar a 5 hogares: 3 nunca habían sido entrevistados. Otro equipo rehízo los 11 cuestionarios antes del análisis. Después propuse un informe diario automático de las duraciones y de los valores fuera de rango por encuestador en KoboToolbox. En la encuesta siguiente, de 420 cuestionarios, detectamos y corregimos 9 anomalías desde el primer día, en lugar de descubrirlas durante el análisis.

Respuesta sólida

En Níger, supervisaba una encuesta de seguimiento posdistribución de 420 hogares con ocho encuestadores. Mi tabla de control diaria mostraba que una encuestadora tenía una duración mediana de 11 minutos para un cuestionario de 28 minutos, y ninguna respuesta «no sabe». Hice volver a llamar a 12 de sus hogares: 7 no recordaban ninguna visita. Presenté estos hechos a la encuestadora en privado, con el supervisor; reconoció haber rellenado cuestionarios a partir de la lista, bajo la presión de un objetivo de 15 entrevistas al día. Descartamos sus 64 entrevistas y volvimos a entrevistar a sus hogares en tres días. El informe salió con cuatro días de retraso, comunicados al jefe de proyecto desde el primer día. Después reduje el objetivo a 8 entrevistas al día, elevé los controles al 10 % y añadí alertas automáticas sobre la duración.

Respuesta sólida

En un proyecto de agua en Kivu del Norte, nuestro seguimiento mensual mostraba que el 30 % de los 48 puntos de agua rehabilitados estaban averiados al tercer mes, frente al 5 % previsto. Primero verifiqué los datos mediante visitas cruzadas a 12 puntos. Después analicé las fichas de mantenimiento con el ingeniero y facilité cuatro grupos focales con los comités de gestión: no había piezas de repuesto en el mercado local y los comités ya no recaudaban cuotas. Presenté estos resultados al jefe de proyecto con dos opciones presupuestadas y luego propusimos al donante reasignar 18 000 USD a un stock de piezas y a la formación de seis artesanos reparadores. Seis meses después, el 92 % de los puntos funcionaba. Integramos un indicador de funcionalidad en todos los proyectos de agua posteriores.

Respuesta sólida

Era almacenista en un almacén de 600 m². Un camión entregó 3 000 lonas. Antes de firmar, conté con un colega: faltaban 2 palés, es decir, 200 lonas, y 40 estaban mojadas. Escribí las reservas en el albarán, hice firmar al conductor y tomé fotos. El conductor me propuso firmar «conforme» prometiendo el resto para el día siguiente: me negué cortésmente. Elaboré la nota de recepción por 2 760 lonas aceptadas y ese mismo día envié un mensaje al oficial de logística con las fotos. El proveedor entregó las 240 lonas faltantes y rechazadas diez días después, y la factura se pagó según las cantidades recibidas. Después propuse una regla sencilla: no se firma ningún albarán antes del conteo. En el último inventario trimestral, la diferencia fue del 0,3 %.

Respuesta sólida

En Malí, al preparar el pago a un proveedor de kits de higiene, concilié la orden de compra, el acta de recepción y la factura: la factura cubría 2 000 kits, el acta de recepción 2 000, pero la ficha de existencias solo registraba 1 860. Hice un recuento físico con el almacenista y un colega de finanzas: 1 860 kits. El acta de recepción se había firmado a la llegada del camión, antes del recuento. Suspendí el pago, notifiqué al proveedor dentro del plazo contractual de cinco días y solicité la carta de porte. Reconoció un error de carga y entregó los 140 kits que faltaban, es decir, 3 080 USD. Después logré que se adoptaran dos reglas: firma del acta de recepción solo después del recuento, por dos personas, y pago solo después de la conciliación de tres documentos. En los doce meses siguientes no tuvimos ninguna discrepancia sin resolver.

Respuesta sólida

En Sudán del Sur, gestionaba el abastecimiento de 14 centros de nutrición. En marzo, el informe semanal de existencias mostraba que los alimentos terapéuticos solo cubrían 19 días, mientras que el plazo de reabastecimiento desde Yuba era de 45 días debido a las carreteras inundadas. Recalculé el consumo con el equipo de nutrición: los ingresos habían aumentado un 35 % en seis semanas. Obtuve un préstamo de 400 cajas de un socio del clúster, con acuerdo escrito de reembolso, y espacio en un vuelo humanitario para 6 toneladas. Paralelamente, lancé el pedido normal con el comité, sin excepción. Ningún centro sufrió una ruptura. Después implanté un punto de pedido calculado por sitio, actualizado cada mes a partir de los ingresos, y existencias preposicionadas antes de la temporada de lluvias. Las rupturas pasaron de 6 el año anterior a 0.

Respuesta sólida

Facilitaba un espacio comunitario que recibía a unas 40 personas por semana. Una mujer de 19 años me dijo que un agente de distribución le pedía relaciones sexuales a cambio de su inscripción. La recibí en un lugar apartado, la creí y le dije que no era culpa suya. Le expliqué que debía transmitirlo al punto focal de PSEA, que su nombre solo lo conocerían las personas encargadas del caso y que podía elegir los servicios que quisiera. Aceptó ser derivada a la gestión de casos de VG. Hice la notificación en un plazo de 3 horas por el canal específico, sin escribir nada en nuestro registro general. Una semana después, la gestora de casos me confirmó que la estaban atendiendo. Después, con mi supervisor, formamos a los 12 voluntarios en este procedimiento.

Respuesta sólida

En la República Centroafricana, los grupos focales con mujeres de un sitio de 9 000 personas mostraban que evitaban las letrinas por la noche, y 11 de los 40 incidentes notificados en tres meses habían ocurrido en el camino a las letrinas. Organicé con el equipo WASH un recorrido de seguridad nocturno, con cuatro mujeres del comité. El jefe de proyecto WASH temía superar su presupuesto; presupuestamos juntos 38 lámparas solares y cerrojos para 120 letrinas, es decir, 6 200 USD, financiados mediante una reasignación que él presentó al donante. También cambiamos la ubicación de 20 nuevas letrinas, elegida con las mujeres. Tres meses después, los incidentes relacionados con las letrinas pasaron de 11 a 2, y el 78 % de las mujeres entrevistadas decía poder ir por la noche. El equipo WASH integró el recorrido de seguridad en su procedimiento de diseño.

Respuesta sólida

En Chad, durante una visita de seguimiento, una mujer me dijo que un guardia de nuestro almacén pedía relaciones sexuales a cambio de la inscripción en las listas. La escuché sin interrumpirla y le expliqué lo que debía hacer con la información y lo que ella podía elegir. Aceptó ese mismo día una derivación a la ONG socia especializada en VBG. Transmití un informe codificado al punto focal de PSEA en un plazo de 24 horas, sin realizar entrevistas adicionales. El guardia fue apartado de forma cautelar y la investigación de la sede confirmó otros dos casos. Después propuse separar la inscripción de las tareas del personal del almacén, contratar a dos operadoras para la línea de quejas y difundir un mensaje claro sobre la gratuidad de la ayuda. En seis meses, las denuncias de mujeres pasaron del 8 % al 27 % de la retroalimentación recibida.

Respuesta sólida

Como asistente de finanzas, preparaba el seguimiento presupuestario mensual de tres subvenciones. Al controlar los asientos de marzo, vi que el salario de un responsable previsto al 30 % en una subvención se imputaba allí al 100 % desde enero. Verifiqué el contrato, la hoja de tiempo y la clave de reparto validada: el error representaba 6 300 USD en tres meses. Preparé un cuadro de corrección mes por mes y lo envié al oficial de subvenciones antes del cierre. Validó la reimputación a las otras dos financiaciones del responsable. También encontré una factura de 480 USD fechada antes del inicio del proyecto: la retiramos. Después, añadí al archivo un control automático que comparaba cada salario imputado con su clave de reparto. En la auditoría final, no se rechazó ningún gasto de personal.

Respuesta sólida

En Chad, al preparar el informe semestral de una subvención de 450 000 EUR, revisé los 312 asientos del periodo con una lista de verificación basada en el contrato. Encontré tres problemas: 4 800 EUR de combustible de otro proyecto, una motocicleta de 6 200 EUR comprada sin la aprobación previa exigida por encima de 5 000 EUR, y 1 150 EUR de recargos fiscales. El coordinador quería declararlo todo. Le mostré las cláusulas y el riesgo de auditoría; luego reclasifiqué el combustible al proyecto correcto, imputé los recargos a fondos propios y redacté una solicitud de aprobación a posteriori para la motocicleta, con las cotizaciones y la justificación. El donante la aceptó en tres semanas. El informe salió a tiempo y la auditoría final no detectó ningún costo no elegible. Desde entonces, toda compra de más de 3 000 EUR pasa por mí antes de la orden de compra.

Respuesta sólida

En la RCA, en el mes 7 de un proyecto de 600 000 USD, mi seguimiento mensual mostraba una ejecución del 38 % en lugar del 58 % previsto: la inseguridad había bloqueado dos zonas de cinco durante tres meses. Me reuní con cada responsable de actividad para distinguir los retrasos recuperables de las actividades que se habían vuelto imposibles. Dos semanas después, envié al donante una nota con tres opciones: una prórroga sin costo de cuatro meses, una reasignación de 85 000 USD a una zona accesible con necesidades documentadas o una reducción del presupuesto. El oficial de programa temía una desviación; le propuse un plan mensual de gastos y un informe intermedio adicional. Aceptó la prórroga y la reasignación. El proyecto terminó con una ejecución del 97 % y una auditoría sin salvedades. Desde entonces, organizo cada mes una revisión del presupuesto y de las actividades con cada jefe de proyecto.

Respuesta sólida

Como asistente de coordinación, compilaba el boletín mensual de un grupo de trabajo de 11 socios, que debía entregarse el día 5 de cada mes. Envié una plantilla única el día 25, con plazo hasta el día 1 y un recordatorio el día 30. El día 2, habían respondido 9 socios. Llamé a los otros dos: uno envió sus datos ese mismo día; para el otro, indiqué en el boletín «datos no recibidos» en lugar de reutilizar sus cifras del mes anterior. Al controlar, vi que un socio declaraba 4 200 personas alcanzadas cuando su población destinataria era de 3 000: había sumado dos actividades para las mismas personas. Lo corrigió a 2 650. El boletín salió el día 4. Después creé un formulario en línea con controles automáticos: el mes siguiente, 11 socios de 11 respondieron a tiempo.

Respuesta sólida

En Haití, tenía que entregar en diez días el informe intermedio de un proyecto multisectorial de cuatro equipos. Envié una plantilla de una página por sector, con los indicadores ya rellenados a partir de la tabla de seguimiento y una fecha límite en D+5. En D+5 faltaban dos contribuciones y la del equipo de agua indicaba 34 cisternas rehabilitadas frente a 26 en el seguimiento. Llamé al jefe de equipo: 8 cisternas estaban en curso, no terminadas. Con cada uno de los dos equipos retrasados mantuve una entrevista de 30 minutos y redacté yo mismo su sección, que validaron en un día. En D+7 avisé a la coordinadora de que la sección financiera podía retrasarse; obtuvo las cifras al día siguiente. El informe salió en D+9, sin ninguna solicitud de corrección por parte del donante. La plantilla se convirtió en la norma para los informes siguientes.

Respuesta sólida

Durante unas inundaciones en Tanganica, tuve que preparar en cuatro horas una nota de dos páginas para la reunión del equipo humanitario. Disponía de once fuentes, entre ellas tres cifras de desplazados que iban de 8 000 a 25 000 personas. Clasifiqué cada información por fuente y por fecha, llamé a dos jefes de equipo para contrastarla y luego retuve la cifra registrada de 11 400 personas, mencionando las estimaciones más altas como no verificadas. Puse al principio tres mensajes: el acceso cortado, el déficit de agua del 60 % y dos zonas sin ningún actor. Terminé con dos decisiones que adoptar. El coordinador validó ese mismo día el despliegue de un stock de contingencia de 1 500 kits y la asignación de un socio a las dos zonas no cubiertas. Mi nota se convirtió en el modelo de los informes siguientes.

Respuesta sólida

Como asistente contable en una ONG en Gitega, tramitaba unas treinta liquidaciones de anticipos al mes. Un jefe de equipo presentó un informe de 640 000 BIF con una factura de hotel de 180 000 BIF cuya fecha se había corregido a mano. Dejé el justificante pendiente y le expliqué con calma que el manual exige una factura original sin sobrescrituras. Protestó, porque debía salir de misión al día siguiente. Liquidé todo el resto del informe ese mismo día para no bloquearlo, informé por escrito a mi responsable y llamé al hotel, que envió un duplicado conforme en dos días. Después propuse una lista de verificación de una página, adjunta a cada anticipo. En tres meses, los informes incompletos pasaron de 12 a 4 por mes.

Respuesta sólida

En un proyecto de asistencia alimentaria en Burkina Faso, mi seguimiento presupuestario del sexto mes mostraba que la partida de transporte estaba ejecutada al 82 % con el 50 % de la duración transcurrida, debido al aumento del precio del combustible. Primero verifiqué las imputaciones: 4 200 USD de alquiler de camiones de otro proyecto se habían codificado por error en nuestra partida. Tras la corrección, el sobregasto previsto seguía siendo del 14 %, por encima del umbral del 10 % del donante. Presenté al jefe de proyecto un cuadro sencillo: ejecutado, previsión y tres opciones cuantificadas. Él quería seguir sin decir nada; le mostré el riesgo de que se rechazaran 9 000 USD en la auditoría. Solicitamos una reasignación de 7 500 USD desde una partida infraejecutada, que se aprobó en tres semanas. Desde entonces, mi informe mensual señala automáticamente toda partida que supere el ritmo previsto en más de 10 puntos.

Respuesta sólida

En Malí, durante una revisión mensual de justificantes, observé que los gastos de combustible de una base habían aumentado un 45 % en tres meses, aunque el número de misiones era estable. Comparé los libros de a bordo, los vales de combustible y los registros de kilometraje de cuatro vehículos: unos 1 900 litros no tenían ninguna misión correspondiente, es decir, casi 1,3 millones de FCFA. No dije nada en el lugar; transmití un informe factual al punto focal antifraude, que abrió una investigación. Esta confirmó un acuerdo entre un logístico y una gasolinera. Durante la investigación, hice implantar tarjetas de combustible nominativas y una conciliación semanal de kilómetros y litros. El consumo volvió al nivel esperado al mes siguiente, y este control se extendió a las cinco bases del país.

Respuesta sólida

Era operador de radio en una base que seguía hasta ocho vehículos por día. Una tarde, un conductor experimentado anunció por radio que transportaba la nómina de un socio y que pasaba por el eje norte. Lo interrumpí cortésmente pidiéndole que pasara al teléfono y luego informé al punto focal de seguridad en menos de cinco minutos. El punto focal hizo cambiar el itinerario y la hora de regreso. Anoté el incidente en el registro, sin juicios, con la hora y el contenido del mensaje. Al día siguiente, propuse una ficha de dos páginas sobre las normas de radio, colocada en cada vehículo, y una sesión de 30 minutos con los 14 conductores. Después, el conductor me lo agradeció. En los tres meses siguientes, el registro no volvió a mostrar ninguna mención de fondos ni de nombres por radio.

Respuesta sólida

En Bangassou, en la República Centroafricana, un vehículo de nuestro equipo no hizo su reporte de posición de las 14:00. A las 14:15 probé la radio, el teléfono satelital y los teléfonos de los cuatro pasajeros, sin respuesta. A las 14:30 informé al jefe de base y suspendí los demás movimientos en el eje. Llamé a dos organizaciones presentes en la ruta: una señalaba un asalto armado en el km 18. A las 15:05 llamó el conductor: vehículo robado, equipo ileso, a pie hacia una aldea. Organizamos su regreso con un vehículo de una organización asociada que ya estaba en la zona. Envié un informe flash a las 15:40 y el informe completo en un plazo de 24 horas. El equipo recibió apoyo psicológico y dos días de descanso. Después equipamos los 6 vehículos con balizas GPS e impusimos reportes de posición cada 30 minutos en ese eje; desde entonces, ningún reporte omitido ha quedado más de 15 minutos sin reacción.

Respuesta sólida

En Ouham, un convoy de distribución debía salir hacia una zona donde se habían producido tres atracos en dos semanas, todos en el mismo tramo de 10 km. El programa quería mantener la fecha, porque 2 400 hogares estaban esperando. Puntué el riesgo de atraco con 16 sobre 25 y recomendé un aplazamiento de 72 horas. Durante ese plazo, obtuve información del foro de seguridad de las ONG y de los líderes locales; después cambiamos de itinerario y preposicionamos los alimentos en un almacén comunitario evaluado, con un socio local. La distribución se realizó con cuatro días de retraso, sin incidentes. El donante, informado desde el primer día con las opciones, aceptó el nuevo calendario. Después integramos el preposicionamiento en el plan de contingencia de todas las bases.

Respuesta sólida

Durante un registro de recién llegados, teníamos que digitar 720 fichas en tres días entre dos operadores. Antes de empezar, añadí al archivo listas desplegables y controles sobre la edad, el tamaño del hogar y los identificadores duplicados. Trabajamos por lotes numerados de 40 fichas, con una pausa cada dos horas. Al final de cada lote, el colega volvía a verificar el 10 % de las fichas del otro. El primer día, mi tasa de error era del 3 %; vi que la mayoría venía de las fechas y cambié el formato de la columna. Bajó al 0,8 %. Las 26 fichas ilegibles se apartaron y se verificaron con el equipo de registro. Terminamos en dos días y medio, con las fichas bajo llave cada noche.

Respuesta sólida

En Níger, nuestro informe mensual de 9 proyectos se consolidaba a mano a partir de archivos distintos: llevaba 4 días y encontrábamos errores después del envío al donante. Creé una plantilla de captura común con listas desplegables y totales bloqueados, y luego un libro que importaba los archivos mediante Power Query, señalaba los duplicados y las incoherencias y alimentaba una tabla dinámica y gráficos. Para verificarlo, recalculé a mano dos meses anteriores: encontré 3 diferencias, entre ellas un doble conteo de 1 150 personas en el informe antiguo, que corregí con el responsable de MEAL. Los nombres y teléfonos se mantenían en un archivo separado de acceso restringido. Capacité a 12 personas y redacté una guía de dos páginas. La consolidación lleva ahora medio día, y los errores detectados después del envío pasaron de 5 a 0 en seis meses.

Respuesta sólida

En Níger, al preparar un ciclo de transferencias para 4 200 hogares, crucé la lista con la del ciclo anterior mediante una búsqueda por identificador y teléfono. Encontré 186 identificadores duplicados y 74 teléfonos compartidos por varios hogares. El posible pago en exceso era de unos 9 millones de FCFA. Presenté los resultados al responsable del programa sin concluir que hubiera fraude: las verificaciones en el terreno mostraron que 51 teléfonos se compartían realmente entre vecinos; los demás casos eran registros dobles. Construí un libro con validación de datos, una hoja de parámetros y un control automático de duplicados antes de cada exportación, y redacté un procedimiento de doble validación. En el ciclo siguiente, la tasa de duplicados pasó del 4,4 % al 0,2 %, y el archivo enviado al agente de pago solo contenía los campos necesarios.

Respuesta sólida

Como promotor de higiene en un sitio de desplazados, facilité una sesión sobre el lavado de manos ante unas sesenta personas. Las mujeres no hablaban y varias se fueron antes del final. Después de la sesión, pregunté a dos agentes comunitarios qué había pasado: la hora coincidía con la preparación de la comida y las mujeres no se atrevían a hablar delante de los hombres. Propuse a mi supervisor sesiones separadas de 20 personas como máximo, por la mañana, facilitadas con una agente comunitaria, con una demostración práctica en el dispositivo de lavado. La participación de las mujeres pasó de 15 a 48 en dos semanas. Durante las visitas domiciliarias del mes siguiente, encontramos agua y jabón en el dispositivo en el 62 % de los refugios visitados, frente al 35 % al inicio.

Respuesta sólida

En Maroua, en Camerún, supervisaba la construcción de 40 letrinas en escuelas. Durante una visita no anunciada, medí losas de 5 cm en lugar de los 8 cm previstos y conté armaduras cada 25 cm en lugar de cada 15. Fotografié y medí 12 de las 18 losas ya vaciadas: 9 no eran conformes. Redacté un acta firmada por el jefe de obra, informé a logística y a mi responsable, y suspendí el pago del segundo tramo, como permitía el contrato. El contratista me propuso «un arreglo»; lo rechacé y denuncié el intento. Rehízo las 9 losas a su costa en dos semanas. Después introduje una ficha de control por etapa, firmada antes de cada vaciado de hormigón, y una visita de un técnico en cada vaciado. En las 22 letrinas siguientes no se registró ninguna reserva importante en la recepción.

Respuesta sólida

En un campamento de Ouaddaï, suministrábamos de media 16 L/p/d, pero los casos de diarrea no bajaban. Los controles mostraban cloro residual en los grifos, pero contaminación por E. coli en el 70 % de los recipientes de los hogares. Con el equipo de higiene, organicé observaciones y seis grupos focales: los bidones nunca se limpiaban y las familias sacaban el agua con vasos. Distribuimos 3 200 recipientes con tapa y grifo, organizamos jornadas de limpieza de bidones con los comités de bloque y formamos a 40 agentes comunitarios. También elevé el objetivo de cloro residual en los grifos a 0,5 mg/L. Tres meses después, la contaminación de los recipientes había bajado al 18 % y las consultas por diarrea habían disminuido un 40 %. Desde entonces, integro el control en los hogares en todos mis planes de seguimiento.

Respuesta sólida

Como asistente de farmacia en un centro de salud, estaba haciendo el inventario mensual cuando vi que la ficha de existencias de amoxicilina indicaba 4 000 comprimidos, mientras que yo contaba 2 600. Primero volví a contar con el enfermero y luego comparé los albaranes de salida con el registro de consultas. Un albarán de 1 400 comprimidos para el puesto avanzado no se había anotado en la ficha: no era una pérdida, pero el pedido previsto habría sido demasiado bajo y el centro habría corrido el riesgo de una ruptura de existencias. Informé al responsable del centro ese mismo día y corregí la ficha con su firma. Después propuse que cada salida hacia el puesto avanzado se anotara en el momento de la salida y se refrendara. En los tres inventarios siguientes, la diferencia entre las fichas y el conteo se mantuvo por debajo del 1 %.

Respuesta sólida

En Chad, durante la supervisión de un centro de salud, comparé el registro de consultas y la ficha de existencias: 310 tratamientos antipalúdicos dispensados en un mes para 190 PDR positivas. Al revisar 40 historias clínicas con el enfermero jefe, vimos que los casos con PDR negativa a menudo se trataban, sobre todo de noche, cuando faltaban pruebas en el puesto de guardia. En lugar de sancionar, dirigí una sesión de una hora con los 7 prescriptores sobre la conducta a seguir ante una PDR negativa, y colocamos una reserva de pruebas en el puesto de guardia. Acordamos una conciliación mensual registro - existencias a cargo del encargado de farmacia. Tres meses después, la diferencia había pasado de 120 a 9 tratamientos, y el centro no volvió a sufrir rupturas de antipalúdicos. El equipo de gestión sanitaria del distrito adoptó la ficha de conciliación para otros cuatro centros.

Respuesta sólida

En Kasai, en S38, nuestra vigilancia mostró 27 casos sospechosos de sarampión en dos áreas de salud, con una letalidad del 9 %. Hice enviar 6 muestras, que resultaron positivas en cuatro días, y propuse al médico jefe de zona un plan en dos ejes. En cuanto a la atención, hicimos gratuita la asistencia, formamos a 34 trabajadores de salud en vitamina A y complicaciones, y cribamos la malnutrición en todos los casos. En cuanto a la vacunación, apoyamos una respuesta en el grupo de 6 meses a 14 años, porque el 48 % de los casos tenía más de 5 años. El jefe de zona quería vacunar primero la cabecera; le mostré el mapa de casos y empezamos por el sitio de desplazados. La encuesta de cobertura dio un 93 %, y la letalidad bajó al 2,1 % en cinco semanas.

Respuesta sólida

En Sudán del Sur, gestionaba transferencias mensuales a 3 000 hogares. Mi seguimiento semanal de 4 mercados mostró un alza del 35 % del sorgo en seis semanas y existencias que habían caído por debajo de una semana en un mercado aislado. Recalculé la canasta de gasto mínimo: el valor entregado ya solo cubría el 52 %. Presenté dos opciones cuantificadas al grupo de trabajo de efectivo: aumento del valor en los mercados bien abastecidos y cupones con 6 comerciantes contratados, con apoyo al transporte, en el mercado aislado. El donante aceptó una revisión de 140 000 USD en diez días. Informamos a los hogares a través de los comités y la radio. Dos meses después, el puntaje de consumo de alimentos aceptable había pasado del 41 % al 58 % y los precios del mercado aislado se habían estabilizado. Después integramos umbrales de revisión en todos nuestros acuerdos.

Respuesta sólida

En Chad, nuestros 14 centros ambulatorios registraban un 64 % de curación y un 27 % de abandonos, lejos de las normas Esfera. Analicé los registros de tres meses y realicé una evaluación de cobertura de tipo SQUEAC: el 58 % de los abandonos vivía a más de dos horas a pie y dos rupturas de ATLC habían alargado las estancias. Con el distrito sanitario abrimos 9 sitios avanzados atendidos por equipos móviles, capacitamos a 120 agentes comunitarios en el tamizaje con el perímetro braquial y en la búsqueda de ausentes, y establecimos un umbral de alerta de existencias a seis semanas. También organicé una auditoría mensual de las muertes con el personal de enfermería. En seis meses, la curación pasó al 79 %, los abandonos al 11 % y la cobertura estimada del 31 % al 54 %. El distrito incorporó el modelo de sitios avanzados a su plan anual.

Respuesta sólida

En la República Centroafricana, un jefe de base me pidió contratar sin anuncio a tres guardias propuestos por un jefe de barrio, invocando la seguridad de la base. Había un verdadero desafío de aceptación. Propuse un procedimiento acelerado de cinco días: anuncio publicado en tres barrios y en la alcaldía, prueba práctica y entrevista con un panel mixto que incluía a un representante comunitario. Los tres candidatos propuestos pudieron postularse como los otros 41; solo uno fue seleccionado. Expliqué la decisión al jefe de barrio junto con el jefe de base, presentando los criterios públicos. La relación siguió siendo buena y la proporción de contrataciones realizadas conforme al procedimiento pasó del 70 % al 100 % en el año, lo que destacó la auditoría del donante. Después formalizamos el procedimiento acelerado en el manual de RR. HH.

Respuesta sólida

En un sitio de desplazados en Burkina Faso, el índice de paridad de nuestros espacios de aprendizaje era de 0,58. Organicé 10 grupos focales separados con niñas, madres y docentes: la distancia, la falta de letrinas separadas y el cuidado de los hermanos pequeños eran los obstáculos más citados. Construimos 18 cabinas de letrinas separadas con cerrojo e iluminación, abrimos un espacio de cuidado para menores de 6 años junto a cada espacio, contratamos a 11 mujeres como docentes o asistentes y organizamos trayectos acompañados por madres voluntarias. Un comité de padres y madres compuesto en un 50 % por mujeres hacía el seguimiento mensual de la asistencia. En un año, la matrícula de niñas pasó de 610 a 1 140, el índice de paridad a 0,91 y la tasa de abandono de las niñas del 19 % al 8 %.

Respuesta sólida

Tras unas inundaciones en Pakistán, nuestro modelo de alojamiento de transición tenía 18 m² para hogares de 7 personas en promedio, es decir, 2,6 m² por persona, por debajo de la norma Esfera de 3,5 m². Organicé talleres con 40 familias, la mitad de ellas mujeres, y 12 albañiles locales. Adoptamos un modelo de 24 m² sobre una base elevada de 60 cm, con ladrillos locales y estructura arriostrada, con un tabique para la privacidad. El costo pasó de 610 a 690 USD; para mantenernos dentro del presupuesto, sustituimos parte de los alojamientos completos por 300 kits de reparación. Los hogares sin título se incluyeron sobre la base de certificaciones comunitarias. Un año después, el 96 % de los alojamientos estaban ocupados, ninguno había sido dañado por la crecida siguiente y el 85 % de las familias se declaraban satisfechas.

Respuesta sólida

En Kenia, durante una sequía, nuestro plan preveía distribuciones en especie a 6 000 hogares pastorales. Mi análisis mostró que los mercados de cereales seguían abastecidos, pero que los términos de intercambio cabra/maíz habían caído un 55 % y que el 25 % de los hogares vendía sus hembras reproductoras. Propuse pasar a transferencias monetarias, financiar un desabastecimiento comercial del ganado mientras los animales aún tenían valor y proteger el núcleo reproductor mediante alimentación y sanidad animal. Con el donante reasignamos 900 000 USD. Compramos 4 200 animales a través de comerciantes, distribuimos la carne seca a los hogares más vulnerables y seguimos los precios cada semana. Al cabo de tres meses, la proporción de hogares con consumo pobre pasó del 36 % al 19 % y las ventas de hembras reproductoras disminuyeron considerablemente.

Respuesta sólida

En un sitio de 14 000 personas en Ituri, había 74 personas por letrina funcional y 9 litros de agua por persona y por día tras una afluencia. Elaboré un análisis de brechas por bloque, presentado en la reunión de coordinación del sitio, con un mapa y un plan de acción compartido. Al socio de agua le faltaban fondos: recurrí al clúster CCCM y al clúster de agua, saneamiento e higiene, que movilizaron a un segundo socio para 60 letrinas y el transporte de agua. Los comités de bloque, elegidos con un 50 % de mujeres, eligieron la ubicación de las letrinas y siguieron su estado cada semana. También establecí un calendario único de actividades para evitar duplicaciones. En seis semanas pasamos a 41 personas por letrina y a 15 litros por persona, y las quejas relacionadas con el agua bajaron un 70 %.

Respuesta sólida

En un programa de VG en Camerún, un responsable administrativo local exigió los nombres de las mujeres atendidas en nuestro espacio seguro tras varias agresiones, para «abrir una investigación». Compartir esos nombres habría expuesto a las sobrevivientes a represalias. Me reuní con ese responsable junto con la coordinadora del grupo de trabajo de VG. Nos negamos a compartir cualquier dato nominativo, pero propusimos datos agregados: 23 incidentes en tres meses, concentrados alrededor de dos puntos de agua, al anochecer. Aceptó establecer patrullas e iluminación en esos lugares. Dos sobrevivientes quisieron presentar denuncia: las acompañamos a la clínica jurídica, con su consentimiento informado. Después capacitamos al equipo para responder a este tipo de solicitudes. En los tres meses siguientes, los incidentes notificados en torno a esos puntos de agua bajaron de 15 a 4 y la asistencia al espacio seguro siguió aumentando.

Respuesta sólida

En el este de Chad, se localizó a la familia de un niño de 11 años no acompañado tras cuatro meses de búsqueda. Durante la verificación, el niño reconoció a su tío, pero expresó su miedo a volver a una aldea donde había presenciado actos de violencia. Reuní un panel de evaluación del interés superior con el ACNUR y una gestora de casos. Verificamos los vínculos mediante preguntas cruzadas y dos testigos, evaluamos la seguridad de la aldea y escuchamos al niño en tres ocasiones. Decisión: reunificación con el tío, que ahora vivía en el campamento, y no retorno a la aldea. Organizamos cuatro visitas preparatorias y luego un seguimiento a las 2, 6 y 12 semanas, con apoyo escolar y apoyo psicosocial. Un año después, el niño estaba escolarizado y la reunificación era estable. Esta experiencia nos llevó a separar sistemáticamente la cuestión del lugar de la de la familia en nuestras evaluaciones.

Respuesta sólida

En Irak, teníamos 14 zonas peligrosas registradas alrededor de tres aldeas de retorno y dos equipos para seis meses. Elaboré con el equipo una matriz de priorización: personas expuestas, servicios esenciales, pruebas, viabilidad. El estudio no técnico complementario permitió cancelar 4 zonas sin pruebas, es decir, 310 000 m², y el estudio técnico reducir otras 3 zonas en un 70 %. Empezamos por el acceso a dos pozos y a una escuela, y luego las tierras agrícolas. Las prioridades fueron validadas por la autoridad nacional y en reuniones con las aldeas, con participación de mujeres. Para las zonas restantes, colocamos señalización y realizamos 120 sesiones de educación sobre el riesgo. Al cabo de seis meses, se habían liberado 480 000 m², de los cuales 62 000 despejados, 1 900 personas habían recuperado el acceso al agua, 210 hogares volvían a cultivar y no se había notificado ningún accidente.

Respuesta sólida

Como coordinadora del clúster de alojamiento en Sudán del Sur, constaté que solo 9 de los 22 socios enviaban su 4W y que dos condados recibían kits duplicados. Primero mostré las duplicaciones, cuantificadas en unos 1 800 hogares, en una reunión técnica, sin nombrar a ninguna organización. Después simplifiqué el formulario de 34 a 12 campos con tres socios voluntarios e instauré un tablero mensual que mostraba a cada uno las brechas en sus zonas, lo que también les servía para sus propios informes a los donantes. Con los dos socios que se resistían organicé reuniones bilaterales y obtuve el apoyo del colíder de una ONG respetada. En cuatro meses, la presentación de informes pasó del 41 % al 86 % y las duplicaciones notificadas casi desaparecieron. Elevé al ICCG los dos condados sin socio, lo que orientó la siguiente asignación del fondo común. Mi lección: debí involucrar a las ONG nacionales desde el principio.

Respuesta sólida

En Malí, publiqué un tablero de sitios de desplazados utilizado por ocho organizaciones. Dos semanas después, al cruzarlo con una nueva evaluación, vi que un sitio contaba 26 000 personas en lugar de 2 600: un cero de más en la digitación. La población de la comuna estaba sobrestimada en un 38 %. Retiré la versión ese mismo día, publiqué una versión corregida con una nota de fe de erratas y llamé a los dos socios que ya habían planificado distribuciones: uno redujo su pedido de agua en 40 m³ al día. Con mi equipo añadimos al formulario móvil un control de la ratio de personas por hogar, una lista de comunas vinculada a los P-codes y un diario de correcciones. En los seis meses siguientes, los errores detectados después de la publicación pasaron de 11 a 2. También presenté el incidente en la reunión del grupo de gestión de información, para que otros pudieran aprovecharlo.

Respuesta sólida

En Burkina Faso, retomé en el mes 6 un proyecto de alojamiento de 900 000 EUR: 22 % de los alojamientos construidos con el 40 % del presupuesto gastado. El análisis de valor ganado daba un índice de cronograma de 0,55; las causas principales eran un proveedor único de chapas y dos puestos vacantes. Lancé una segunda licitación, contraté a un supervisor en tres semanas y organicé dos equipos de construcción. Escribí al donante desde el mes 7 con tres escenarios cuantificados; obtuvimos una prórroga sin costo de dos meses y la transferencia de 60 000 EUR a los sitios accesibles. Cada lunes revisaba con el equipo los alojamientos terminados, los gastos y los riesgos. Al final, el 96 % de los alojamientos estaba construido, sin sobrecosto; el 4 % restante correspondía a una zona que siguió siendo inaccesible, lo que documentamos. El donante renovó la financiación al año siguiente.

Respuesta sólida

En Chad, los permisos de perforación en los sitios de refugiados tardaban en promedio cuatro meses, mientras gastábamos unos 200 000 USD al mes en transporte de agua en camión. Con el sector de agua y saneamiento, calculé que seis meses de transporte en camión costaban lo mismo que 14 pozos. Redacté una nota de dos páginas para el ministerio y preparé al jefe de misión y al coordinador del sector para una reunión privada con el secretario general. Descartamos una campaña pública que habría puesto al ministerio a la defensiva. Paralelamente, presentamos las mismas cifras a dos donantes. Tres meses después, un procedimiento acelerado redujo el plazo a unos 30 días y un donante financió 10 pozos en dos años. Me negué a utilizar la foto de una niña sobreviviente de violencia que propuso el equipo. Nuestra contribución es real, pero el cambio es colectivo: todo el sector llevaba el mensaje.

Respuesta sólida

En Ituri, un vehículo de nuestra base estuvo 4 horas sin contacto en un eje de 80 km, fuera de la cobertura VHF. Estaba bloqueado por un puente derrumbado, sin peligro, pero la alerta movilizó todo el dispositivo de seguridad. Analicé la cobertura: la VHF solo alcanzaba 20 km y el teléfono satelital del vehículo estaba descargado. Propuse un repetidor en una colina a mitad de camino, coordiné la frecuencia con el grupo interinstitucional de telecomunicaciones e hice instalar equipos HF en los dos vehículos de larga distancia, por 16 000 USD. Establecí llamadas cada 30 minutos, una prueba de radio diaria y la carga de los teléfonos satelitales en la lista de salida. Formé a 26 conductores y miembros del personal. Durante el año siguiente no se registró ninguna pérdida de contacto de más de 30 minutos, y el repetidor se compartió con otras dos ONG.

Respuesta sólida

En Níger, un grupo armado bloqueaba nuestras distribuciones en 11 aldeas, es decir, unas 30 000 personas, y exigía elegir a los beneficiarios y quedarse con una parte de los víveres. Preparé la negociación con la dirección: líneas rojas por escrito (ningún pago, ninguna retención, focalización bajo nuestro control). Nuestro islote de acuerdo era su voluntad de que «se atendiera a todas las aldeas», incluidas las de los ganaderos. Con el apoyo de dos líderes religiosos, propuse comités de focalización elegidos, con mujeres, y criterios publicados; el comandante recibía los criterios, nunca las listas. Rechacé dos veces la solicitud de retención. Empezamos con una distribución piloto en dos aldeas y luego la ampliamos a las 11 en seis semanas. En cuatro meses se asistió a 29 000 personas y el monitoreo posdistribución no constató ningún desvío. Las autoridades estaban informadas del principio del diálogo, sin detalles operativos.

Respuesta sólida

En Madagascar, durante un ciclón, solo el 31 % de los hogares de un distrito costero había sido alertado a tiempo y dos refugios habían permanecido cerrados. Facilité un mapeo participativo en 24 fokontany, que identificó a 640 personas que necesitaban ayuda para evacuar. Con el servicio meteorológico y la autoridad de gestión de riesgos, redactamos un protocolo con dos activadores, a 72 y 48 horas, y transferencias monetarias prerregistradas para 3 800 hogares. Los mensajes se tradujeron al malgache y se difundieron por radios comunitarias, SMS y pregoneros; cada refugio tenía dos personas con llaves. Al año siguiente, el protocolo se activó a las 48 horas: el 92 % de los hogares recibió la alerta, se pagaron 3 720 transferencias antes de la llegada de los vientos y se evacuó a 610 de las 640 personas identificadas. La revisión mostró que los pescadores seguían mal cubiertos: añadimos una alerta en los desembarcaderos.

Respuesta sólida

En Haití, tres meses después de un terremoto, 74 personas esperaban una consulta psiquiátrica y la lista aumentaba en 40 al mes. El análisis de las derivaciones mostraba que el 42 % correspondía a malestar moderado, es decir, al nivel 3 de la pirámide del IASC. Establecí una matriz de triaje y reorienté a esas personas hacia nuestros 18 consejeros capacitados en una intervención breve. Conseguí la formación de 9 médicos generales en la guía mhGAP, con supervisión mensual del psiquiatra, para la epilepsia y el alcohol. Toda persona con ideación suicida era atendida en 48 horas. Seis consejeros estaban agotados: organicé una supervisión semanal, limité la carga a 20 personas y contraté a cinco consejeros. En cuatro meses, la lista de espera bajó de 74 a 9 y el plazo medio de acceso de 38 a 12 días; ningún consejero abandonó el programa.

Respuesta sólida

En Mozambique, una viuda de 38 años, madre de cuatro hijos, estaba amenazada de desalojo por la familia de su marido, que invocaba la costumbre para recuperar la casa y dos hectáreas. Verifiqué que el derecho de uso se transmitía sin distinción de sexo y reuní las pruebas: registro del jefe tradicional, tres testigos, actas de nacimiento de los hijos. Optamos por una mediación con un líder respetado, al que habíamos formado en derecho sucesorio, tras una entrevista a solas con ella sobre sus expectativas y su seguridad. La primera propuesta de la familia le quitaba la casa si volvía a casarse: me negué a que nuestro equipo la validara. El segundo acuerdo le reconocía la casa y 1,5 hectáreas, y el cuñado conservaba 0,5 hectáreas a cambio de una compensación. El acuerdo se registró ante las autoridades locales. En el seguimiento a los seis meses, ella seguía ocupando su casa, y el líder ha mediado desde entonces en otros 14 expedientes de viudas.